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第二章 人员管理 一、管理人员到底管什么 所有的管理活动都不能离开最根本的管理目标，管理手段只有领先于时代的要求，企业才有生存和发展的可能。 1.管理是指：将要做的工作合理地、巧妙地、效率地加以完成的过程。 2.现场是指：利用人员、设备、既定的作业方法，将材料加工、装配成制品的场所。 3.现场管理人员是指：在企业组织中，拥有相应的权力，对现场的作业人员、材料、设备、作业方法等生产要素，直接指挥和监督的人。 4.现场中存在着各种繁杂的生产要素，要管理的对象（生产要素），从大的方面可分为：人员（Man）、设备（Machine）、材料（Material）、作业方法（Method）、作业环境（Environment）等五大部分，即4M1E。 5.围绕这些对象而展开的各种管理目标澡，最根本的可概括为：提升品质（Quality）、降低成本（Costing）、确保交货期（Deadline）、确保人身安全（Safety）、提高士气（Morale）等五点，即QCDSM.。 6.管理人员还须具备以下基本条件，才能履行管理职责： A.掌握科学的管理方法； B.具备一定的专业知识； C.良好的人际关系。 第二章 人员管理 二、新人更要耐心去指导 新进公司，就像到了国外一样，人生地不熟的，门都摸不着，哪谈得上对公司有所贡献呢！ 实战时注意事项： 1.消除新人的心里紧张。 2.解说和示范。 3.一起做和单独做。 4.确认和创新。 三、抽象指示听不懂 没有具体内容的指示，使部下无所适从，要么不去做，要么靠自己的想像发挥来做，必然导致作业结果出现偏差。 指示准确接收的六个要素： 1.要有指示发出者。要求他人要达成某一目标，或实施某一做法的人。 2.要有指示接收者。接受别人要求并加以执行的人。 3.指示里有具体的情报或含有某一具体意思。 4.要有传递的媒介。如口头谈话、书面通知、电话、身体语言等传递媒介。 5.时间上、空间上都十分接近。 6.接收者有接收和理解能力。 第二章 人员管理 作业人员接受指示时，有如下心态： 1.上司所讲的内容里，有什么东西对自己是重要的呢？ 2.哪些项目对自己有影响？有什么影响？ 3.自己是不是要百分百地认真接受了？不接受会怎样？ 4.上司能否听取自己的意见？ 5.会不会是上司对自己有偏见，故意让自己这么做的呢？ 6.如果执行了，对自己有什么好处呢？ 管理人员在下达命令和指示时，要尽力打消作业人员心中的这些疑团，把指示说明白、说透彻，要不然，你的指示作业人员还是听不“懂”。 四、缺席顶位有陷阱 有许多作业不良，就是由于顶位人员不熟练而造成的。平时有计划地培养全能工，是填平缺席陷阱，避过危机的有效方法之一。 实战时注意事项： 1.培养全能工，随时替补。 ① 挑选手脚灵活、接受能力好、出勤率高的作业人员，进行培养。 ② 平时有计划地对其进行所有工序的培训，便其掌握作业内容和适应作业强度。 ③ 全能工的比便要视长顶和短顶发生的比例而定。 ④ 在计算作业工时、配置人数时，必须考虑缺席顶位的时间，即包括全能工。 ⑤ 要将全能工的待遇与一般作业人员适当拉开，才能发挥全能工的积极性。 第二章 人员管理 2.分解工序 3.顶位期间，重点确认。 4.设置顶位标识。 ① 作成《顶位牌》，悬挂在该工序的显眼位置上。它可以提醒管理人员、工程技术人员、品质监察人员留意该工序的作业。 ② 也可以将顶位人员（全能工）的着装予以区别，使人从外表上一眼看出是在顶位。 ③ 必要时可对作业对象（半成品、成品等）进行标识管理，这些标识尽可能做在二次外观（不显眼）的地方。 5.其他： ① 缩短连续工作的时间； ② 降低产量； ③ 跳空数台； ④ 缩短上洗手间的时间。 缺席顶位管理心得： ① 开工之前，调配好顶位人员，莫等到开工之后才来找人。 ② 全能工的职责不同于管理人员，二者不能混淆。 ③ 顶位人员好比消防队一样，不仅需要调协，更需要演练，关键时刻才能救急。 ④ 不仅作业人员需要顶位，管理人员和工程技术人员同样需要顶位。 第二章 人员管理 五、个别辅导与集中指导相结合 能力差的要个别辅导，使其达到平均水平。集中指导是为了明确集体目标，强调协同配合意识，以及借用众人的智慧。 实战时注意事项： 个别辅导实战时注意事项： 1.说明辅导：事先准备一些通俗易懂的资料，边说明边注意对方的理解程度，不明之处可反复说明。 2.咨询辅导：对心里惶恐不安的部下，管理人员应采取积极倾听法，即不停地附和对方的言语，对其所提的问题均给予正面回答，消除其心里不