律师事务所管理改革面临的几大难题.docVIP

律师事务所管理改革面临的几大难题 ——兼谈金诺律师事务所管理改革的体验 天津金诺律师事务所 李海波 首先，需要阐明一个观点：虽然律师行业的特点和法律服务市场需要无数小规模的律师事务所，律师事务所并不一定都要做大做强，但是，大规模的、高端的律师事务所的存在代表着一个行业的发展水平，具有一定的标志性的意义。所以，提到中国的律师事务所，必然要谈到金杜、君合。中国的律师行业能否进入世界竞争行列，要看有多少中国的律师事务所进入世界500强。大所肩负着历史的使命。 我们谈律师事务所的管理问题，所要解决的不是我们个人的事业问题，而是中国的律师行业的发展问题。 中国的律师事务所的发展，因为仅仅有20年的时间，并且真正意义的市场化的发展应该是从90年代初期开始，其基本轨迹有点像中国的民营企业。除了极少数海外归来的律师从一开始就引入和建立了比较科学的管理体制以外，基本上是从创业开始，以最原始的方式进行管理，经济实力强了，最终遇到了管理的瓶颈。许许多多律师事务所没有能够突破这个瓶颈，周而复始地进行着创业-发展-停滞-分裂-再创业的道路。也有的律师事务所深刻认识到不进行管理的创新和改革就无法保持律师事务所的持续发展，进行了大胆的改革，但是又不得不面对改革的巨大阵痛，甚至失败。而这些阵痛和失败，又让许许多多想改革的律师事务所畏惧不前。金诺作为一个不安于重复别人道路的律师事务所，也和许多搞改革的律师事务所一样，经历了巨大的阵痛，同时也体会到了改革带来的巨大效益。我本人认为，充分认识到改革的巨大障碍，又不畏惧这些障碍，做好充分思想准备去迎接和克服，改革就不会失败。 本文所谓的律师事务所的管理改革，就是从传统的个体律师的简单结合向真正意义的合伙的转变，从追求个人业务收益向追求整体利益发展的转变，从原始管理模式向综合的现代化管理体系的转变。这种改革，将会面临如下难题： 1、改革时机选择的难题：收益好的不想改革，收益不好的改革不起。前者居安不思危。后者最大的危机似乎还是生存危机。总想等更好一点再改，可是不改总也好不了。“改了才好”还是“好了才改”？进入一个二元悖论。这时，需要有决断！ 通常，发展的瓶颈往往是在发展上升阶段表现出来的，但是还没有威胁到生存。这是一个吃肉、骂娘的阶段。在这样的阶段进行管理的改革，难度更大，因为会有很多人对改革的必要性提出质疑。作为律师事务所的合伙人，需要对形势有一个清醒的判断。当我们不再为温饱问题发愁时，应该决断及时调整管理体制，以备更能适应新形势的发展，让事务所有新的提升。金诺律师事务所也就是在2003年，当我们的营业额仍在增长的时候，提出了“金诺的危机”。当时反对改制的人拿北京某大所改制造成人员震动作例子说：“某某事务所营业额超过了一个亿，改制都没有成，我们营业额还不到一千万，根本没到时候”。但我们看到，连一个亿的所都要改，我们更应该改。连续两年的改革，虽然我们的营业额受到了影响，但是机制顺了，我们可以说比其他律师事务所提前了两年。 2、思想统一难题：你的合伙人未必和你有共同的理念、共同的感受；有共同的理念未必有共同的行动。对形势的判断、前景的估计、效果的预期、成本的投入、价值的认同，都有很大差异。你会发现十几年一直说和你有共同理念的合伙人，原来理念并不同。路伟律师事务所的吕立山先生曾讲过，一个律师事务所一定要有一个共同纲领，合伙人应当接受并且遵守这样的共同纲领。受这样的启发，我们于2004年开始起草制定我们的共同纲领，而在起草过程中，我们就有两个合伙人走了，大概也是在制定的过程中发现我们彼此之间的理念并不相同。而在今年，一方面合作11年的所谓铁三角破裂了，另一方面几位在律师行业中苦苦摸索了若干年的律师事务所主任加盟到了金诺。 任何事业的成功必须要有主要成员的思想的统一，行动的一致。律师职业的特点，造成这一点更难做到。 3、工作重点调整（角色转换）的难题：我们的合伙人都是做业务出身的，对客户和业务的重视程度往往大于对内部事务的管理。合伙人是否能把主要精力放在管理上，是否能够把业务放下，把管理作为合伙人的主要业务？道理说来容易，但真正实现转换非常难。很多合伙人还认为亲自操办律师业务是其最重要的工作。同时也有合伙人自我保护的顾虑，不肯放弃业务和客户。 在科学的管理体制下，合伙人的最重要的工作应该是： 业务的开发和客户的维护工作； 业务质量的控制工作； 人才的培养和激励工作； 新产品和服务模式的开发、推广工作； 事务所品牌的培育和推广工作。 合伙人实现角色的转换，首先需要合伙人对管理工作的价值达成充分的共识；其次，必须在制度上使合伙人形成真者的利益共同体，让负责管理的合伙人，尤其是不能直接产生经济效益的合伙人得到足够合理的补偿。 第三，必须要有机制和组织上的保障，充分解放合伙人的生产力，让合伙人把精力用在能够产生更大效益的资源开发和管