IT服务管理平台构建与应用.ppt

* * * * * * * * * * * * * 首先，将纵向的各种技术管理工作（这是传统IT管理的重点），如服务器管理、网络管理 和系统软件管理等，进行“梳理”，形成典型的流程，比如ITIL 中的10个流程。这是第一次转换。流程主要是IT服务提供方内部使用的，客户对他们并不感兴趣兴仅有这些流程并不能保证服务质量或客户满意。还需将这些流程按需“打包”成特定的IT服务，然后提供给客户。这是第二次转换。第一次转换将技术管理转化为流程管理，第二次转换将流程管理转化为服务管理。 之所以要进行这样的转换，有多方面的原因。从客户的角度说，IT只是其运营业务流程的一种手段，不是目的，需要的是IT所实现的功能，客户没有必要，也不可能对IT有太多的了解，他和IT部门之间的交流，应该使用“商业语言”，而不是“技术语言”，IT技术对客户应该是透明的。为此，我们需要提供IT服务。为了灵活、及时和有效地提供这些IT服务，并保证服务质量、准确计算有关成本，服务提供商就必须事先对服务进行一定程度上的分类和“固化”。 流程管理是满足这些要求的一种比较理想的方式。 * 如果把组织的业务过程比作安排一辆汽车去完成一趟运输任务，那么IT规划的任务相当于为这次旅行选定正确的路线、合适的汽车和司机。而ITSM的任务则是确保汽车行驶过程中司机遵循操作规程和交通规则，对汽车进行必要的维修和保养，尽量避免其出现故障；一旦出现故障也能很快修复；并且当汽车到达目的地时，整个行驶过程中的所有费用都可以准确地计算出来，这便于衡量成本效益，为做出有关调整提供决策依据。 * * * * * * * * 我们把企业需要实现的各种目标看作大海的“彼岸”，为了达到“彼岸”，实现既定目标，企业必须在激烈竞争的商业环境（有时伴随着“飓风”和“海浪”）中进行一系列业务运营。为了确保业务稳定、可靠并快速、有效地开展，现代企业运用了多个信息系统进行辅助支撑。我们不妨把信息系统形容为业务运营这条船的“划桨”或“助推器”。而“划桨”和“助推器”是在水面以下，即水中工作的，在水面以上推动船的前进只是其工作的结果。 显然，当信息系统的数量到达一定程度的时候，就会出现两个问题。一是如何管理、控制和维护这些系统，二是如何在资源有限的条件下协调这些系统以使它们“往一个方向使劲”。一旦这两个问题没解决好，就会产生另外两个问题。一是IT部门成了“救火队员”，而且往往是吃力不讨好；二是业务部门“我选择，但我不快乐”，虽然公司不断进行大量IT投资，却不但感觉不到信息系统带来的效益，还经常碰到这些系统出现各种问题，有时甚至还会影响自己的工作。 从上述分析可以看出，企业在信息化过程中，一方面试图利用信息系统实现更多功能，以支持业务运营，另一方面却不注重对信息系统本身的有效支持和维护。我们把这种现象称之为“信息化‘冰面’”。由于存在这个“冰面”，信息系统不能充分发挥其应有的效用，加之信息系统本身也存在诸多问题。最终结果就像图 1-9所示的一样，在信息系统和业务的相互跌跌撞撞之中，企业目标无法实现。 * IT服务管理在企业信息化中扮演着三个重要的角色。 （1）首先，作为企业信息化过程中的“IT后勤保障部长”。IT服务管理的首要和基本的作用是变企业IT基础设施的“粗放式”管理方式为“集约式”管理方式。例如，它通过配置管理流程和配置管理数据库，将企业所有的或者超过一定价值的IT资产置于全面的监督和控制之下，及时掌握和了解这些IT资产的状态、出现过的问题、可能会出现哪些问题和存在的价值，以及它们满足业务需要的情况。通过变更管理和发布管理，确保这些IT资产的变动是可控的和可靠的。通过执行一系列服务管理流程，保证了IT基础架构及时适应和满足业务的需要。 （2）其次，作为企业IT部门和业务部门之间的“客户经理”。通过实施IT服务管理，企业IT部门的一个重要变化是化被动管理为主动管理，或者说从被动提供IT支持的角色转变为主动提供IT服务的角色。IT部门设立统一的服务台（服务台是虚拟的“客户经理”），及时有效地响应客户的服务请求，并根据服务请求的性质，利用一套合理的机制将其分配给一线、二线和三线支持进行处理，然后进行相应的变更、配置和发布，最后，将处理客户请求过程中的重要信息和处理结果以及得到的经验教训存入各类知识库。这个过程是以提供服务的形式进行的，IT部门必须更为关注客户的感受，根据客户的需求提供IT服务，同时收取相应的服务费。IT服务管理通过这套规范的流程，设立类似“客户经理”的角色，使提供端到端的IT服务成为可能。 （3）最后，作为企业与第三方IT服务提供方之间的“仲裁员”。当企业部分或全部外包其IT服务时，需要一套方法来指导其处理与第三方IT服务提供方之间的关系，有效管理外包的服务。为此，IT服务管理将IT服务标准化和模块