国美：案例分析(经典版).pptVIP

国美案例分析;竞争优势：强大的上游价值链经营能力 ;年底返利;与供应商合作推出专供机;竞争优势：内部价值链经营的特色 ;连锁店的迅速扩张;挤占货款获利;竞争优势：各行业之间价值链的关联 经营;整个鹏润集团而言，房地产和资本运营才是高利润所在，而这两项业务恰恰需要国美电器为之提供一个足够大的现金流。同时在商业地产上的扩张也会为国美电器大大降低成本。因为零售业运营成本中最大的一块就是店租，以一家年营业额1亿元的店面为例，其年租金成本就高达300万元。而全球零售巨头沃尔玛在处理这部分成本上的成功经验是先挣了钱再花出去，即选址后先买下土地进行一级开发并售出，而后再租用其作为零售店面。;房地产开发;资本运营 ;财务战略执行 财务战略执行的管理控制系统 见教材P69表3-7;财务战略执行 财务战略的执行过程 平衡计分卡 Balanced Score Card于1992年是由哈佛大学罗伯特·卡普兰教授和复兴方案国际咨询企业总裁戴维·诺顿提出的战略管理工具。 BSC 提供了将企业使命和战略转化为可衡量的目标和方法。 平衡计分卡从财务、客户、内部业务流程、学习和成长四个平衡的层面将公司的战略目标转变为特定的指标和目标，并以此来评价公司的业绩。;平衡计分卡的发展历程;平衡计分卡的四个纬度;BSC四个纬度的内涵是什么;;平衡记分卡的指标间的因果关系 ;平衡计分卡四个纬度的内在逻辑关系;财务视角的指标如何建立？股东期望的最大财务回报;财务视角－股东期望的最大财务回报;财务方面;联想集团运作简介;客户视角的指标如何建立？最大化实现顾客的价值主张;顾客视角－最大化实现顾客的价值主张;顾客方面;客户视角：其目标是解决“顾客如何看待我们?”这一类问题。通过顾客的眼睛来看我们公司，从时间（交货周期）、质量、服务和成本几个方面关注市场份额以及顾客的需求和满意程度。客户方面体现了公司对外界变化的反映。客户指标包括送货准时率、客户满意度、产品退货率、合同取消数等。;内部视角的指标如何建立？整合流程以实现优势;内部视角－整合流程以实现优势;企业内部流程;联想集团运??简介;员工视角的指标如何建立？形成支持战略新的能力;组织学习与成长;联想集团运作简介;回顾－平衡计分卡的核心内涵;某制造企业的BSC;战略执行图 战略地图由罗伯特·卡普兰（Robert S. Kaplan）和戴维·诺顿(David P. Norton)提出。他们是平衡记分卡的创始人，在对实行平衡计分卡的企业进行长期的指导和研究的过程中，两位大师发现，企业由于无法全面地描述战略，管理者之间及管理者与员工之间无法沟通，对战略无法达成共识。“平衡计分卡”只建立了一个战略框架，而缺乏对战略进行具体而系统、全面的描述。2004年1 月，两位创始人的第三部著作《战略地图——化无形资产为有形成果》出版。 　　 战略地图是在平衡计分卡的基础上发展来的，与平衡计分卡相比，它增加了两个层次的东西，一是颗粒层，每一个层面下都可以分解为很多要素；二是增加了动态的层面，也就是说战略地图是动态的，可以结合战略规划过程来绘制。 　　 战略地图是以平衡计分卡的四个层面目标（财务层面、客户层面、内部层面、学习与增长层面）为核心，通过分析这四个层面目标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图。 见教材P72图3-11 ;战略BSC战略地图三者间的关系示意图;战略地图的一些基本特点;描述战略—平衡计分卡的战略地图; 某流行服饰商的战略地图 ;CSF和KPI 关键成功因素（Critical Success Factor）是对公司擅长的、对成功起决定作用的某个战略要素的定性描述。CSF由关键绩效指标KPI （Key Point Indicator）进行定量。 确定关键绩效指标的SMART原则 S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统； M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的； A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标； R代表现实性(Realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察； T代表有时限(Time bound)，注重完成绩效指标的特定期限。 ;企业发展目标和策略;关键成功因素;关键成功因素;提高技术创新水平;持续提高员工技能水平;总经理;;;1利用鱼骨图方式对核心事件进行分解，形成KPI;计划的偏差;如何将公司战略转换成具体行动;工业粘合剂公司的战略会议记录;工业粘合剂公司的战略会议记录;工业粘合剂公司的战略会议记录;本