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现场生产管理实务 制造 当你提供的产品『比别人稍便宜一点』或『比别人稍好一点』 这仍是在浪费时间,只有在你的产品与别人差异化时才能吸引 别人的注目,他们才会敞开耳朵听你说话,否则你就是隐形人。 谁真的在乎你(双一科技)？ (如果你不是一只独特的紫牛) 企业面临的问题 1.企业经营环境变化,面临全球化及公司内部生产成本增加 2.市场需求走向多样化.个性化及高级化,即多样少量的生产型态 3.除了要有竞争力的价格及质量外,还得快速.适时满足客户交期 生产管理考量要素 1.人 2.管理 3.流程 4.设备 企业体质转变:意识改革 意识改革是从人的想法改变开始,人的意识改变的话,设备的配置,作业方法自然转变. 1现场改善的前题:意识改革 改善的10个基本精神 1.放弃传统观念. 2.说明不能做的理由,不如去思考改善的方法. 3.不要辩论,先否定现状. 4.好的立即实施,不好的立即停止. 5.不要求完美,60分也好,总之赶快进行. 6.若有错误,立即在现场进行改善. 7.遭遇困难,才会产生思考. 8.找出真正原因,并不断的反覆问“为什么”,然后再思考改善方法 9.光凭一个人的灵感,不如集合十个人的智慧. 10.改善工作是无止境的. 1现场改善的前题:意识改革 现场改善的基础: 5S 何谓5S 整理:明确的区分要与不要的东西,然后把不要的东西丢掉. 整顿:把要的东西放在明显的地方,并且要标示清楚,谁都可以找得到. 清扫:彻底的大扫除,让职场更干净. 清洁:整理.整顿.清扫3S要能够持续维持,就必须有改善措施(发生源对策). 教养:决定的事情,就必须去遵守,并且成为习惯. 管理的误解 1.只对特定的层别做教育训练,欠缺全员教育 2.将管理局限于“打拼才会赢”,不重视方法(用人海战术) 3.完全用KKD,不重视改善手法(QC手法.WHY WHY. PM分析) 4.将管理着重于“人治”,本位主义强(未制度化) P-D-C-A管理循环 何谓管理 设定计划,并为了达成此计划的一切活动过程. P Plain Do Check Action 计划 实施 确认 处置 设定目标 及达成方法 教育训练 与规划执行 结果确认 与检讨 修正对策 Ok时再发防止 彻底转动P-D-C-A使管理与技术提升,并使标准书的内容更趋完整 管理活动的分类 管理活动分维持.改善 1.维持是遵照标准从事作业,针对结果的异常状态采取措施,使其 恢复正常,此为管理活动的基本,若是异常现象不断的发生,干部 每天忙着处理,不太可能有大改善. 2.改善是打破现状.改变做法,提升公司的竞争力. 透过各种改善 活动,使工作 现场更有效率 提升效率 打破现状 保持现状 维持只是保持原有的成果 1.变革或改善是要否定现状,再造自我的成长 2.科技的本质就是颠覆现状,不能控制的技术称不上科技 目视管理 生产现场的所谓目视管理定义:即使不太了解生产现场情况的 总经理.经理等,只要走到现场巡视,也会了解现场的状况{(例)当日 生产进度,材料及工程库存,不良的发生状况,设备不运转的原因等.} 何谓目视管理 设定管理的查核项目 管理的方法有预防管理和事后管理,工厂则强调预防管理. 预 防 管 理 设备管理.治工具管理 现 品 管 理 作 业 管 理 品 质 管 理 生产管理 . 交期管理 改 善 目 标 管 理 管理查核项目与目视管理 管理查核项目 目视管理的用具 是否随时能知道目前的生产实绩 ? 实时的生产目标与实绩 是否了解与计划比较有无延误 ? 接单交期达成率图表 是否了解缺货情况? 交期管理广告牌 生产.交期 是否了解昨日不良数与不良率? 日不良率推移 是否了解每月的不良率与不良金额? 月不良金额.不良率图表 是否了解目前有多少不良品? 设置不良品放置场 质量 工程上是否很容易了解是什么材料.制品 放置场所的明确化及品名标示, 及数量有多少? 放置场所高度.量限制;库存推移 现品 是否培训多能工