房地产工程成本全过程精细化管理.ppt

房地产工程成本全过程精细化管理（Ⅲ） 学习报告 第一讲 房地产管理的整体框架 一、龙头企业成本管理的深度与广度介绍 1、全过程：零浪费实践、目标成本与动态成本体系、成本分级体系、信息化 全过程：零浪费实践、目标成本与动态成本体系、成本分级体系、信息化 系统； 设计阶段：成本前置体系、成本对标、成本缺陷手册、图纸审查体系； 采购阶段：标准合同、采购策划、市场数据库与参考价体系、集中采购； 工程实施：工程策划、台帐管理 ； 工程实施：工程策划、台帐管理 ； 预结算实施：标准定额套价模版、成本数据库 ； 2、零浪费计划 来自日本成本管理：以杜绝、减少项目开发中一切浪费 的过程 ； 4、根据上述3条，采用信息化手段对成本进行控制 此点从南国置业的角度来想，南国置业推行信息化平台不到两年，目标成本上平台也只是于2010年度才完全运行，各个专业工程师的培训任重道远，信息化的管理作为一个成熟的房地产商是必备的成本管理手段，是多项目运行中的良好的工具。 5、《成本前置体系》 6、《成本缺陷手册》 7、图纸审查体系：解决变更签证多的手段之一，采用联合、封闭式的审图是很有成效的方式。 8、标准合同：标准合同中的通用条款、专用条款的强制实施均是标准化的内涵之一。 标准化合同中：通用条款一字不改，专用条款是强制实施，并在合同约谈及会议纪要中注明相关的纪要是否等同于结算资料等，并规范资料的合理性、合法化。 南国公司于2011年度开始标准合同文本的试行，已着手合同审核员开始标准化的步伐，在合同管理上我们开始追着标杆企业的步子在前进，在进步！ 9、采购策划：资源矛盾凸现； 如何运筹帷幄掌握供应链的资源，这是一门科学，在公司快速扩张与发展中起着举足轻重的作用。 10、市场价格库与参考价：井底之蛙；知己知彼；知名企业投入大资源摸底； 南国公司在成本管理中对市场价格的了解还局限于利用政府颁发的“造价信息”，对一些普通一点 的公装项目还能有一定把控能力，但公司扩大后，项目类型更区于多元化时、对于品质提高时的市 场价格的把控力就有点力不从心，因此借鉴标杆企业的大投入的资源摸底是有必要的，也是必需的。 11、集中采购：省时省力；公司无论规模大小都能实施；有效兼顾品牌与成本 有效兼顾品牌与成本； 南国目前采用项目经理负责制，特别对设备类采购中均由各项目部自行招标并采购，这样浪费 了资源也工作强度较大、任务紧，加之南国作为一个十分讲究效率的上市公司，为了在有限的工期 内有效快速地完成项目建设，此时采用集中采购是当务之急之事，这样集中了优势资源，减少了流程。 11、工程策划：谋定而后动；成本前置的又一平台；想到就能做到；有效兼顾质量、进度与成本； 12、工程台帐管理：严格的台帐管理制度，千里之堤，溃于蚁穴；自己糊涂不能怪别人聪明；细微 的管理见真功 . 标杆企业的台帐管理也说明南国成本部最近两年在部门推行的管理与标杆企业是接轨的。 13、成本数据库：没有积累就没有历史；没有积累就没有明天；用信息化手段建立成本数据库，“让历史告诉未来”。 成本管理框架小结 1、没有一个专业如同成本管理专业这样长链条、大幅度、长周期； “任重道远”； 2、良好系统的房地产成本管理一定是全面的、全系统管理； 3、其标志是：事无巨细、面面俱到； 4 、知识体系 前置策划 标准化 信息化 规模化是其关键词 第二讲 目标成本与动态成本管理实战 一、动态成本是关键！ 动态成本是关键！ 2003年某大公司发生一起重大成本事件。集团总裁降薪、集团CFO降薪 一线公司总经理降薪、相关责任人解除合同； 是什么导致如此严重的事件----动态成本严重失真! 合同未录入； 补充协议未录入； 签证未录入； …… 很多老板的疑惑与感慨： 前面规划时告诉我很赚钱,怎么最后就这么点？ 不到最后一笔工程结算完成付款完成，不知道有没有赚钱！ 二、动态成本管理----最简单又最难管理的内容 几个必须非常清晰的关键词： 已发生成本：已签订的合同、已实施的变更签证、已支付的非合同款项 ； 待发生成本：待签订的合同、待实施的变更签证、待支付的非合同款项。 动态成本=已发生成本+待发生成本=埋头干活+抬头看路 确定动态成本=检查已发生成本的统计录入+对待发生成本的预判 动态成本管理中几个问题： ▲有完整的合同台帐管理吗？完整的合同台帐的管理主体是哪个部 ？ 注：合同管理台帐都没有，怎会有正确的动态成本； ▲----合同的编号管理是否清晰？ 注：合同编号混乱，就会出现重复、遗漏； ▲----谁负责将合同录入或登记到动态成本系统？软件或工作表 注 人员责任必须非常清晰 ----什么流程支持录入人员不会错过合同？ 注 没有流程支持