第二讲-企业战略与薪酬管理.pptVIP

第二讲 企业战略与薪酬管理 主要内容 企业战略 从企业战略到薪酬管理 如何构建战略导向的薪酬管理体系 第一节 企业战略 一、战略的定义 本义是指导军事的谋略 组织的长远规划 二、企业战略 企业战略是外部竞争策略和内部管理优化的组合。 对外而言，是确定并实施行业选择、产品和业务选择、定位和关键竞争方式的方法 对内而言，是选择并实施企业最优经营管理方法。 三、企业战略的类型 基于战略层次：公司战略，经营战略，职能战略 基于公司整体方向：增长型，稳定型、紧缩型、混合型 基于成长机会和制约条件：进攻型，防御型 基于战略态势分：防御者，探索者，分析者 基于竞争方式：成本领先、差异化、集中化 四、企业战略研究的基本问题 行业选择 产品和业务选择 定位 竞争方式选择 经营管理方式选择 1、行业选择 波特的五要素分析法 判断一个行业的竞争力，关键取决于五种竞争力 行业竞争结构 潜在的竞争参与者 替代品 上游 下游等 2、产品和业务选择 企业在进行战略决策的时候，还要对企业生产的产品或经营的业务（服务）做出选择。 波士顿矩阵方法 波士顿咨询集团增长率/市场占有率矩阵（Henderson,1970） 3、定位 企业必须对其在行业市场的竞争地位或是在某个产品领域中的竞争地位作出明确的判断，即企业要进行竞争定位。 分析方法：竞争者分析和内部资源（能力）分析法。 4、竞争方式选择 企业应该用怎样的方式去和竞争对手竞争 常用的分析方法是关键竞争要素分析，主要是分析一个行业或者一个企业在某种产品或业务（服务）领域中取胜的关键因素，或称职为关键竞争手段。 行业特征、企业的发展阶段以及企业的性质和类型都会影响企业采取的关键竞争手段。 案例：华为销售的竞争手段 华为真相--在矛盾和平衡中前进的“狼群” 有人说，销售的秘密是华为最大的秘密。那么，这个秘密是什么？血腥的市场攻伐 （1）不计成本 华为在市场费用上“敢于花钱”是出了名的。华为员工的收入一流，费用开支同样也是一流的：所谓“出差要住星级酒店，参展要在国际展厅，捐款要有轰动效应，市场要抢最大份额”。公司曾经提出：“不敢花钱的干部不是好干部，花不了的要扣工资”，“省钱的不是好干部”等等理念，鼓励员工在该花钱的时候一定要舍得花钱，对重点客户的投入不惜血本。从1995年开始，华为公司要求所有办事处都从民房搬到当地的星级酒店里，但是，员工自己住的还是民房。 （2）“把客户震撼，把合同给我” 华为的财务费用、营销费用和基本的管理费用都相当高。拿华为与中兴通讯对比：华为员工的平均月薪比中兴高出2000元。华为的销售人员出差，每天每人补贴标准是500元，中兴只有230元。同样在北京出差，华为鼓励销售人员住北京饭店，而中兴的销售人员住的是核工业招待所 。 华为的营销费用更是惊人，同业传闻，华为人员为了达到销售目标，“灰色支出”骇人听闻。 华为在各地的研发中心租用的写字楼都是五星级的。例如，上海研究所租用了金茂大厦(主要负责WCDMA的研发)和信息大厦(主要负责GSM的研发)。金茂大厦2002年上半年的租金和硬件设施加起来花费就达5000多万元，信息大厦租价更高。深圳驻地的封闭式研发中心在深南大道旁的汉唐大厦4—20层，租价同样不菲。而中兴租用的办公楼都是小公寓、不显眼的写字楼。 上海华为修了一个美国AMBOY公司设计的研究所基地，里面有一条走廊，有22米宽，35米高，650米长，可以起降五台直升飞机，在房子里面进行飞行表演。市场部说：五年以后要把客户吓一跳，把他们震撼住，把合同给我们。 2000年北京国际通信展，被上海贝尔某市场人员称为上海贝尔的“奇耻大辱”：“不得不承认，在展会上，华为无论是展台规模、展示内容、人员素质、观众评价方面都远远胜过上海贝尔。 华为展台门庭若市，而上海贝尔展台车马稀落，足以说明用户和专业人士的向背。甚至，在展台高度这样貌似微不足道的方面华为也似乎费尽心思——笔者一登上上海贝尔展台的二楼接待室，便发觉比相邻的华为展台二楼低矮许多。看到华为员工及其邀请的用户以一种居高临下的姿态打量上海贝尔的展台，真不敢想像，如果展台高度的差异也是华为刻意所为，那么，华为就委实太阴毒了！” （3）价格进攻——击杀对手 和其它企业一样，价格战是华为在市场攻伐中经常采用的利器。不同之处在于，华为的价格战的目的在于销售之外：击败对手，而非拉拢客户。有同行称之为“恶性价格战”。在对手的地盘，华为变为猛烈的进攻，千方百计发动价格战，不择手段打击对手的利润和销售目标，阻挠其市场进展，逐步挤占空间，最后取而代之。 （4）“价格陷阱” “价格陷阱”，是华为最受非议的一种招数。某IT媒体的一篇文章讲了这样一个案例： 1997年，华为在煤炭系统拥有90%