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二、项目活动工期估算的依据 1．项目活动清单 2．项目的约束和假设条件 3．项目资源的数量要求 4．项目资源的质量要求 5．历史信息 6．识别的风险 第四节 项目活动工期估算 三、项目活动工期估算的工具和技术 1．专家判断 专家判断是指利用拥有过去相似项目活动经验的专家意见来估算工期。 2．类比估算 类比估算法使用以前某个实际项目中完成的类似活动所需的时间来估计当前活动的时间。此方法在以前的项目都有相关的文档，并且当前须估计的活动与以前的项目活动很相似时，是非常有用的。 第四节 项目活动工期估算 三、项目活动工期估算的工具和技术 3．根据工作量估算 由工程或设计部门确定的每项具体工作种类所需完成的数量，乘上单位生产率，就可以估算活动所需时间。 4 ．储备时间（应急时间） 指的是在项目活动工期中加上一部分保留时间来应对项目活动安排上可能存在的风险。储备时间可取为活动所需时间的某个百分比。 第四节 项目活动工期估算 项目活动工期估算的方法 1．专家评估法 2．类比法 3．定量分析法（或定额法） 4. 模拟法 （其中的三角模拟法相对比较简单）。 概率 工期 乐观时间 最可能时间 悲观时间 不确定性项目活动工期估算（PERT) 对于不确定性情况下的项目工期估算通常需要给出每项活动的三个估计时间：乐观时间to、最可能时间tm、悲观时间tp。工期是使用三个时间估算出的期望工期，用下面的公式： 6 t0+4﹙tm﹚+ tp te= 四、项目活动工期估算的结果 1．估算出的项目活动工期 2．项目工期估算的依据 3．更新后的活动清单 第四节 项目活动工期估算 第五节 项目工期计划制定 一、项目工期计划制定的基本概念 项目工期计划制定也称为工期计划编制或工期计划开发。这个过程主要在项目活动定义、排序和工期估算的基础上，综合各个项目活动的开始和结束日期、最终活动顺序以及工期和所需资源来确定项目的总体工期计划。 项目工期计划的开发必须在制定成本预算过程之前完成。 第五节 项目工期计划制定 一、项目工期计划制定的基本概念 工期计划制定 项目网络图 活动工期估计 资源需求（CM） 资源描述 日历 约束（SM） 假设（SM） 提前和滞后 风险管理计划（RM） 活动属性 项目工期计划 （CM，RM） 支持细节 进度管理计划 资源需求更新 数学分析（CPM，GERT，PERT） 工期压缩（赶工，快速跟进） 模拟（蒙特卡罗、假设） 资源平衡 项目管理软件 编码结构 二、项目工期计划编制的依据 1．项目网络图 2．项目活动工期的估算 3．项目的资源要求和资源描述 4．项目日历和资源日历 5．项目的各种约束和假设 6．项目活动的提前和滞后 7．项目风险管理计划 8．活动属性 第五节 项目工期计划制定 三、制定项目工期计划的方法与工具 1．系统分析方法 系统分析方法是通过计算出所有项目活动的最早、最晚开始和结束日期。考虑多种因素的影响，编制项目工期计划的方法。例如：关键路径法（CPM）、图形评审技术（GERT）和计划评审技术（PERT）。 第五节 项目工期计划制定 最早开工 最早完工 浮动时间 最迟开工 最迟完工 最早开工 最早完工 浮动时间 最迟开工 最迟完工 A活动 B活动 三、制定项目工期计划的方法与工具 关键路径法（CPM） 关键路径是指一系列决定项目最早完成时间的活动。它是项目网络图中最长的路径，并且有最少的浮动时间。 寻找关键路径时，必须首先绘制网络图（WBS——活动清单——排序），估计每一项活动的历时，然后确定关键路径。 第五节 项目工期计划制定 三、制定项目工期计划的方法与工具 计划评审技术（PERT） 当具体活动历时估算存在很大的不确定性时，用PERT方法估计项目历时。PERT将关键路径法应用于加权平均历时估算。 PERT根据乐观的、最可能的、悲观的活动历时估计进行项目历时估计。 PERT加权平均=（乐观时间+4最可能时间+悲观时间）/6 第五节 项目工期计划制定 2．模拟法 指根据一定的假设条件和这些条件发生的概率，运用蒙特卡罗模拟、三角模拟等方法确定出每项项目活动的可能工期和整个项目可能工期，然后使用这些