EVA透视企业创富之谜..docVIP

→ EVA透视企业创富之谜 ????“天下没有免费的午餐。”这句话几乎人人都会说，不过在使用股东的资本时，却又很少有人还记得这句话了。怎么？还要为股东所投入的资本付费？真是笑话！ 　　不过在股东们看来，这可不是玩笑。如果他们所投资企业的税后净营运利润低于用同样的资本投资于其他风险相近的有价证券的最低回报的数值，那么这笔投资对他们说来不惟无利可图，甚至是很吃亏的事情了。只要公司的会计利润小于全部资本的机会成本，它们实际上就是在损坏着股东财富。尽管以传统的会计利润来衡量，这些公司都是在盈利的。 　　对利润的这两种截然不同的理解，实际上只是广泛存在于企业所有者和经理人之间的利益拔河赛的直接反映。在这场旷日持久的比赛中，利益的天平必须更多地偏向股东这一边，这已经成为人们的共识。而要使企业的决策制定专注于股东财富的创造，经济增加值（EVA）是我们目前所能够想到的最佳途径。 　　什么是EVA？ 　　简单地说，EVA 就是税后净营运利润减去投入资本的机会成本后的所得。注重资本费用是EVA的明显特征，管理人员在运用资本时，必须为资本付费，就像付工资一样。由于考虑到了包括权益资本在内的所有资本的成本，EVA体现了企业在某个时期创造或损坏了的财富价值量，真正成为了股东所定义的利润。假如股东希望得到10％的投资回报率，那么只有当他们所分享的税后营运利润超出10％的资本金的时候，他们才是在“赚钱”。而在此之前的任何事情，都只是为了达到企业投资可接受的最低回报而努力。 　　对于经理人来说，概念非常简单的EVA也是易于理解和掌握的财务衡量尺度。通过衡量投入资本的机会成本，EVA使管理者不得不权衡所获取的利润与所投入的资本二者之间的关系，从而更全面地理解企业的经营。布里吉斯－斯特拉顿公司从1991年开始引入EVA体系后，发现从外部采购浇铸塑料部件和引擎要比自己制造划算得多。公司总裁约翰·雪利不无感慨的说：“（引入EVA后）公司营运利润大大增长，所需资本量却大大降低。” 　　大多数公司在不同的业务流程中往往使用各种很不一致的衡量指标：在进行战略规划时，收入增长或市场份额增加是最重要的；在评估个别产品或生产线时，毛利率则是主要标准；在评价各部门的业绩时，可能会根据总资产回报率或预算规定的利润水平；财务部门通常根据净现值分析资本投资，在评估并购业务时则又常常把对收入增长的预期贡献作为衡量指标；另外，生产和管理人员的奖金每年都要基于利润的预算水平进行重新评估。EVA结束了这种混乱状况，仅用一种财务衡量指标就联结了所有决策过程，并将公司各种经营活动归结为一个目的，即如何增加EVA？而且，EVA 为各部门的员工提供了相互进行沟通的共通语言，使公司内部的信息交流更加有效。 　　EVA的实质：4个M 　　到目前为止，EVA无疑是衡量公司业绩最准确的尺度。为了更好地阐释EVA体系，我们常常用4个M来归纳它的实质内涵，它们分别是评价指标（Measurement）、管理体系（Management）、激励制度（Motivation）和理念体系（Mindset）。 　　无论处于何种时间段的公司业绩，EVA都可以作出最准确最恰当的评价。在计算EVA的过程中，首先要对传统的会计数字进行一系列调整，以便消除会计扭曲，使业绩评价结果尽量与经济现况相吻合。比如，公司的研发支出往往是对未来产品或业务的一种投资，而现有的会计准则却要求公司把它当年一次性计入费用。为了反映研发行为的经济意义，EVA将研发支出进行了资本化处理，不再一次性计入费用，而是作为可摊销的无形资产，在适当的时间（比如说5年）内分期摊销。 　　EVA 的真正价值，在于公司可以把它作为财务管理体系的基础。建立在EVA基础之上的管理体系密切关注股东财富的创造，并以此指导公司决策的制定和营运管理，使战略企划、资本分配、并购或出售等公司行为更加符合股东利益，并使年度计划甚至每天的运作计划更加有效。从EVA的角度看，提升公司价值有三条途径：一是更有效地经营现有的业务和资本，提高经营收入；二是投资预期回报率超出资本成本的项目；三是出售对别人更有价值的资产，或者通过提高资金使用效率，加快资金流转速度，把资金沉淀从现存营运中解放出来。 　　EVA还是一种很好的激励制度，使管理者在为股东着想的同时也像股东一样得到报偿。这主要是通过EVA奖励计划和“内部LBO（杠杆收购）”计划来实现的，EVA奖励计划能够让员工像股东一样得到报酬，而“内部LBO”计划则可以实现员工对企业的真正所有。在EVA 奖励制度之下，管理人员为自身谋取更多利益的唯一途径就是为股东创造更大的财富，管理人员创造的EVA越多，就可以得到越多的奖励；同时，管理人员得到的奖励越多，股东将越高兴。因为EVA的奖金没有上限，并且脱离了年度预算，EVA制度下的管理人员更