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5W1H ：一定要沟通清楚的 6 个问题 Why，即告诉人家为什么要做这件事情， 这件事对公司和双方有什么重要性？找别人办 事得多想想如何共赢， 即善于把你要求协助的事情和对方所在部门的工作目标结合起来， 让 人觉得为你做事就是在为部门和公司做事（从公司大局的角度看，这也是事实） 。 What，即告诉人家要做什么事情，让对方明白事情的大小和难易程度。 When，即告诉人家应该在什么时间完成这项工作。 Who，即告诉人家谁来做这件事。 Where，即告诉人家在什么地方做这件事。 How ，即告诉人家你希望怎样做这件事，做到什么标准才满意，达到什么程度算合格。 市场部的目标， 是成为圣元公司的发动机， 指导圣元公司的战略发展， 并带领圣元公司不断 发现市场机会和把握市场机会 消费者有什么需求？ 产品如何满足消费者的需求？ 产品如何能满足消费者更多的需求？ 顾客如何看待价格？ 什么价格最能吸引消费者？ 对消费者的性价比怎么样？ 顾客在哪里买产品？ 顾客喜欢什么样的促销活动？ Cost 产品各项成本是多少？ 产品的毛利率是多少？ 铺货成本是多少？ 促销活动的成本是多少？ Conveni-ence 产品在使用上有何便利条件？ 产品在流通和经营上有什么便利条件？ 价格容易被辨识吗？ 产品在渠道中是否容易购买？ 产品在货架上是否容易辨识？ 促销活动方便消费者参与吗？ 促销活动方便经销商和零售商执行吗？ Communication 如何沟通产品的概念和 USP？ 产品在沟通和传递什么信息？ 如何沟通价格？ 价格在沟通和传递什么信息？ 如何沟通于零售网点？ 零售现场在沟通什么信息？ 如何沟通于促销？ 促销在向消费者传递什么信息？ 快速消费品企业基本上是在两个空间展开竞争： 一是消费者的心智空间， 二是零售商的货架空间 。 在消费者的心智空间中， 有很多的梯子， 每个梯子代表着一个品类， 而梯子的每个层级则是 产品或者品牌所在的位置。 比如， 对可乐类产品来说， 可口可乐和百事可乐就占据了梯子的 最高两个层级。 经典的定位理论认为， 如果厂商的产品无法在梯子的第一或者第二个层级上 站住脚， 就难以被消费者记住和认知。 快速消费品行业中的领头企业每年之所以要在广告上 投入巨资， 就是为了在品类中保住自己数一数二的地位。 大型零售店崛起之后， 零售商发现自己的货架空间也是一个很有力的销售武器。 谁占据 的货架空间大，谁占据的位置好，谁就可以多销售产品。这些货架空间，让零售商在与厂商 的谈判中实力大增。 原来，这个竞争对手的一些包装材料和圣元是在同一家印刷厂印刷， 它的一位员工无意中看 到了圣元的新包装， 并且把此事向公司高层作了汇报。结论是： 新包装不会有什么好的结果。 穆兆曦问张亮： “他们凭什么说新的包装不会成功？可有确凿的证据？ ” 张亮回答： “那倒没有。不过我想，他们毕竟也是行业内的人，说出的话我们还是要听 一听吧。 ” 穆兆曦说： “有时候越是行业内的人，反而越是无法做出正确的判断。您对新的商标和 包装如何看？ ” 张亮说： “我担心的是，包装做这么大的改动，我们的消费者能够识别吗？ ” 穆兆曦说： “我们在几个超市试验了这些新包装，调研结果显示消费者很容易就认出了 这是圣元的产品，而且包装的冲击力也达到了我们的要求。 ” 张亮说： “试验毕竟是试验，有时候试验的结果很好，但是最终的结果不一定好呀。 ” 穆兆曦说： “这一点，我们也考虑到了。我们打算在新包装正式推出的前一个月，先做 一个提前的预告。 具体做法是在原有产品的包装上粘贴圣元新商标的不干胶贴片，让消费者 有一个认识上的过渡。另外，我们还将在新品发布会上，正式向经销商介绍新的包装。 ” 当代著名营销专家阿尔?里斯曾经说过： “从长远观点来看，对于一个品牌来说， 最重要的就 是名字。 ”国际公认的品牌及品牌管理权威法国的卡菲勒也说过： “产品名称千篇一律，会 造成极大的浪费，名称至少应体现品牌的精神。品牌名称流于一般化、大众化，只能造成 品牌被湮没。 ” 所谓品牌经理制是指公司为每一品牌的产品或产品线配备一名具有高度组织能力的经理， 让 他全面负责该品牌的产品开发（包括产品概念的提出、 价格与成本的确定、 上市时间和包装 等）、产品销售额、产品毛利率等，并由他来具体协调产品开发部门、生产部门以及销售部 门的工作。 善因营销，虽然偶一为之，已然获益匪浅。 如果圣元能像很多知名企业一样，精心选择最合 适的公益项目， 将善因营销发展为一个系统工程， 而不是见招拆招， 相信能够实现更大的收 益。当善因营销成为企业的系统工程后， 系统会首先保障选择与公司目标相吻合的公益事业。 ■销售部、市场部进行 看板管理 ，将 2004 年的各月销售目标和实际达成数据分区域、分 产品线公开在看板上， 完成