万科战略采购标准化.docVIP

万科集团战略采购标准化 一、组织设计及职责划分 由于实施战略采购必然涉及到组织权责的重新分配， 因此战略采购组织的地位直 接影响到战略采购活动获得资源的能力甚至战略采购工作的成败。 万科将集团采 购-区域采购- 分公司定点采购统一作为一个战略采购体系。 其中， 只要是全国性 品牌、全国性的服务由集团统一采购； 区域品牌由区域采购； 一些当地采购最有 利的零星采购则由分公司负责；项目公司则无采购权限。 从集团到分公司， 万科均设置了采购部门， 但其分工有所不同。 万科将总部采购 部门定位为全集团采购的“大脑”，负责供应市场研究，制定和推动采购战略， 管理流程固化， 协调内部采购协作等。 而为使采购更加快速有效， 适应项目当地 的特色，未来将把更多的采购权力逐步下放到区域这个层级。目前总部负责 10 项左右的战略部品采购，而区域则承担了 70%~80% 战略采购任务，平均在 40~50 项左右。 二、战略采购核心流程 1.战略采购过程 3 个管控点 万科战略采购流程涵盖了可研、 招投标、 实施及评估四大阶段， 贯穿整个采购生 命周期。由战略采购管理中心主导采购工作的执行和资源的协调， 各职能分管副 总组建战略采购领导小组负责招标决策管理及评标原则的审定。 同时，为了兼顾各区域公司需求， 集团与分公司共同参与决策以及制定采购方案， 以消除和减少执行过程中的来自于项目一线的阻力。 在采购过程中， 有三个点需 要重点管控： (1)招标文件的评标原则需要在实施方案发布后还单独审批一次，取得各方高层 的一致确认，防止后续的反复，提高后续招标效率 。 (2)招投标阶段评标时， 将生成初评报告提交给领导小组审批，主要通过会议形 式审批。这是一个重要节点， 因此万科规定进行评标必须不少于 11 人参与， 其 中 7 个总裁级人员都必须要参加。 在审批前，采购人员必须针对各方面的问题做 好充分准备， 争取一次性通过， 因为一个季度只有一次评审机会， 如果通不过将 直接影响采购小组的绩效。 (3)在评估阶段 ，对供应商评估的维度需要从公司最关注的方面入手，例如万科 很关注供方工作配合程度， 所以基本评估维度都围绕这方面进行。 通过加强过程 评估，从评估中找到供方需要改进的问题，督促供方改进，以谋求共同发展。 2.技术制定标准流程 (1)制定技术标准的目的：实现集团部品技术标准的统一，形成电子标准库，实 现资源共享； 规范采购部品的技术要求， 保证采购部品的质量； 为采购招标提供 技术支持，提高采购招标工作效率 ；整合编制资源，提高标准编制效率。 (2)组织架构设计 a.在组织架构设计上， 集团成立部品技术标准委员会， 负责集团部品标准的规划， 审核，审批，颁布和推广，下设工作组： b.各区域及单列公司（ 3+2 ）分别成立部品技术标准编审工作小组，负责标准的 编制，审核及执行。 3.供应商管理流程 战略供应商是指已与采购方签订战略合作协议， 并且合作在一定时间、 一定范围 内具有排它性质的供应商。 战略供应商的选择应该非常慎重 ，既要考虑到开发商 的实力以及在行业中的领先地位， 以及开发商需求与供应商产品和服务的匹配程 度，还要考虑到双方的企业文化是否适应，以及企业高层之间是否相互认同。 与此同时， 在选择供应商上， 万科建立了 供应商量化评估评级管理体系， 包括过 程评估、年度评估和后评估。 每个季度，所有的项目部都会给合作伙伴进行评分， 合作结束以后会有一个结果来综合评定， 以促进合作伙伴的优胜劣汰， 提升彼此 竞争力。 三、招标过程中评标的方式和要点 万科在前期明确采购产品及对潜在合约伙伴进行考察之后， 即可进入到实际的招 标执行阶段， 而这其中的评标就作为对甄选优质供应商最重要的一环， 这方面万 科在也有自己一套标准做法，而且颇具特色。总体分为“技术商务评标 - 价格 评标- 综合得分评标”三个阶段： (1)技术与商务评标， 分别对供方技术、服务方式等进行评分，最后再将两者汇 总出平均分， 但商务标不包含对供方报价的考虑因素， 更多是从供方提供的服务 以及合作模式进行打分，主要体现对供方在产品品质和服务两方面的评价。 (2)价格评标，主要将供方的报价单独进行评分，价格满意度得分按以下方法计 算： 价格指数最低的公司价格满意度得分 = 最高的技术及商务综合得分 价格指数最高的公司价格满意度得分 = 最低的技术及商务综合得分 其他价格满意度得分按以下公式计算（即等差数列的计算模式）： 价格满意度得分 =（最高价格满意度得分 -最低价格满意度得分） * （该公司技术 及商务综合得分 -最低技术及商务综合得分） / （最高技术及商务综合得分 - 最低 技术及商务综合得分） + 最低价格满意度得分 (3)综合指标（性价比），通过对前两者得分加权平均后，