如家酒店竞争优势分析.pptVIP

中国经济型酒店的先驱者 竞争战略：重视“经济型”酒店的发展 核心竞争力的形成 如家成功模式的可模仿性 需要改进的地方 管理不当问题 服务业最重要的是顾客的反馈。如家作为国内经济型酒店的龙头，发展到这么大的规模必然会出现管理混乱的问题，一些店的装修风格不一，服务态度恶劣势必让慕名而来的顾客心生不满而选择其他经济型酒店。 解决方案 在快速扩张门店的同时，一定注重标准化管理：店长的培训以及评比制度的完善。而作为上市公司，可采取区域化管理整治当前所存在问题。 需要改进的地方 价格偏高 根据现有市场上存在的经济型酒店，如家是属于中高端档次，由于新的酒店品牌如布丁连锁、7天连锁等突起，如家在价格上毫无优势，因为高价格并不能得到更好的服务。 解决方案 可通过措施控制成本：初期的选址及建造费用控制，装修做到人性化而非奢华，耗能设备采用更高科技更节能的，精简人员。 需要改进的地方 产品单一 仅单一经济型酒店的产品也局限了如家抗风险的能力，多档次多品牌酒店模式可有效保护核心优势，可将因经济原因从中高端品牌流失的客户安排在低端品牌内，也可将低端市场所培育出的准高端顾客，引入中高端品牌。 解决方案 已推出适合中高端商务人士的酒店和颐酒店，借此占领另一块市场。可向餐饮，娱乐方面发展。 策略 LOGO 如家 主讲：姜万里 组员：郭汝君，林佩佩，顾涵蓓，赵佳丽，黄雯雯，王巾中 如家实景 2001年12月 公司正式将“如家”（Home Inn）定为品牌名，并申请商标注册 2002年6月 携程旅行网与首都旅游集团，正式成立合资公司，定名为“如家酒店连锁”，“如家快捷酒店”是核心品牌 2003年1月 第一家特许经营店签约，同时也成为国内酒店品牌第一个真正意义上的特许经营案例 2003年2月 如家酒店连锁荣获2002年“中国饭店业集团20强” 2005年7月 开通网上预定支付系统 2006年4月 如家在第三届评选中获得“中国最佳经济型连锁酒店品牌” 2007年10月 如家以3.4亿元人民币的价格收购国内经济型连锁酒店排名第八位的“七斗星”100%股权 2008年3月 如家商标被评为中国驰名商标 2010年 被纳入纳斯达克中国指数股 如家发展进程——重要记事 如家连锁前身携程网下属——唐人酒店管理公司开始运作，以“如家”品牌成功发展11家加盟酒店 携程网与首旅合作，成立“如家酒店连锁”，管理酒店数达20家 如家管理旗下酒店数已达44家 在全国30多个省、直辖市，覆盖160多座主要城市，拥有连锁酒店1000多家，形成了遥遥领先业内的最大的连锁酒店网络体系 内容 2001 2002 2004 2011 如家发展进程——酒店数量 如家经营定位 关注顾客的核心需求 中小企业商务人群和休闲游客 中低档市场，供给数量有余，质量不足 市场定位 产品 定位 目标客户 准确的市场定位—“地板缝里的小强” 如家经营理念 CONVIENCE 便捷 便捷的交通，使您入住如家从此差旅无忧。 WARMTH 温馨 亲切的问候和照顾，让您仿佛置身温馨的家庭氛围。 COMFORT 舒适 我们在意每一个细节，专业服务为您带来舒适的住宿感受。 VALUE 超值 贴心的价格，高品质的服务，选择如家，超值就是这么简单。 如家品牌管理 3、管理店、市场联盟店 2、特许加盟店 1、自建直营店 如家 汉庭 莫泰168 7days 速8 锦江之星 格林豪泰 中国区经济连锁酒店 经济连锁酒店现状 经济连锁酒店现状 总成本领先 差异化战略 专一化战略 租赁直营、提供有限服务、减少人力成本 网络营销、独特的室内设计、连锁及会员制 集中于服务旅游者及中端商务人士这一客户群体 服务人员阳光热情，如家目前的形象对于谈房屋租金很有利，可节约采购成本。 完善的信息管理系统，忠诚的客户群，美国纳斯达克上市。 .连锁酒店业的名牌，便于扩张，市场份额居先 。 独特的竞争优势 核心竞争力 完善的人力资源体系 例：如家酒店的客房员工比例为 1：0.3到1：0.35之间，每100 间客房仅需要30至 35名员工即可，比一般的高星级酒店节省 70%左右的人力。 敏锐的市场洞察力 例：在美国，60%的酒店是经济型酒店，但是在中国，这个数字仅为5%。 ——2001年 如家就中国的宾馆行业特点，拟定了商业模式。 有力的管理执行力 例：新店装修过程采用“平行工序”——在改造和装修的同时，市场推广、组织培训和质量检查等各方面的工作同时开展，并且有非常严格的时间约束。 强大的资金优势 例：2007-10-20日 如家以3.4亿元人民币的价格收购国内经济型连锁酒店排名第八位的“七斗星