结合管理会计与价值链-NKUT-webbasedFTPclient.pptVIP

* * 生產管控問題之分析方法 * 製程管制方法 在製程中進行品質管制措施時，最常採用的方法便是不良率管制圖。 不良率管制圖係就特定期間內對某一步驟、程序或操作的連續觀察值繪製成統計圖，以便針對超出可接受範圍的非隨機性例外情形作進一步研究，並採取因應措施。 不良狀況統計圖 不良因果解析圖 * * 又稱柏氏圖，係就產品的各種品質不良狀況分別列示其發生頻率。 * 以因果關係之線型圖表示，因形如魚骨架，故又稱「魚骨圖」，主要在協助分析造成某項品質不良狀況的可能原因。 * * 等候時間之衡量方法 証業出版股份有限公司 * 客戶需求完成時間 ＝訂單接受時間＋製造前置時間＋運送時間 製造前置時間 ＝訂單等候製造時間＋訂單製造時間 平均等候時間 * * 台安公司有一台機器專門製造產品A，該機器每年產能為5,000個小時。 台安公司預期87年度會收到25個產品A訂單，每個訂單數量為100個產品A，而每個訂單需要120個小時的製造時間（包括12個小時準備機器及108個小時加工處理）。則產品A的平均等候時間計算如下： * 限制理論之應用實例 証業出版股份有限公司 * 【釋例六】凱麗針織廠以生產針織衫為主要業務，其生產過程分為織造及染整二項作業程序，其相關資料如下： * 每件收入為$2,000，每件直接原料成本為$1,200。 至於其他價值鏈功能的變動成本（例如研究發展、產品設計、加工、行銷、運送、客戶服務）暫不考慮。凱麗針織廠每年針織衫的產量受限於染整設備的產能(每年300,000件)，該工廠應如何紓解染整作業的瓶頸限制呢？ * 削減瓶頸作業的閒置時間（既未熱機準備染整、亦未進行染整的時間） 染整設備（瓶頸）只用來生產可增加銷貨及生產貢獻的產品，而儘量不製造庫存存貨，因為庫存存貨對增加生產貢獻並無幫助。 若非必須由瓶頸設備染整的產品，設法由非瓶頸設備或委託加工廠染整。 縮短瓶頸作業的準備時間及加工處理時間（例如簡化產品零組件的設計或減少使用數量） 改善瓶頸作業品質 * 策略性成本管理應用實例 * 【釋例七】好紙公司從事紙容器專用紙板之一次加工業務，以供應一般年節禮品包裝容器之二、三次加工廠為主，因鑑於政府推行禁用塑膠及保麗龍容器之法令生效後，一般飲食用紙容器需求增加，擬投資新設備，並進口國外生產之原料紙板，訓練員工以新加工技術產製食用容器專用紙板，俾及早進入此一新興市場卡位，經分析其預估利潤略低於原產品，但仍屬尚佳，投資報酬率則高於該公司政策下限，預期未來需求可望逐年增加，則該公司應否進行此一新投資方案？ * 該公司若採用傳統決策分析方式，則在預期利潤不差，且資產報酬率亦可的條件下，應可採行該項投資方案。 該公司若採用價值鏈分析模式，則須參考市場外部價格，並推估產業內上下游廠商之成本及利潤，且以重置成本推算各階段作業之資產報酬率，則可得出下列相關資訊（以每100磅紙板為準）： * * 生命週期成本應用實例 * [釋例八]清華公司生產無線網路設備，該公司正研擬推出新產品A。清華公司估計產品A之生命週期為五年，其產品生命週期內各作業活動之預計成本資料如下： * 清華公司估計新產品A之訂價與生命週期內銷售數量間之關係如下： 試利用產品生命週期成本觀念，判斷清華公司應選擇哪一方案為宜？ * * * 內部程序面 創新流程 營運流程 售後服務流程 學習與成長面 人員方面 系統方面 組織方面 * 策略的規劃 策略規劃工作包括策略分析、策略擬訂及相關行動方案之擬定，應先分析外在環境、內在條件及願景，俾確認組織目標，再依四構面擬訂可行策略及行動方案。 通常以下列規劃方法 強弱危機(SWOT)分析 五力分析 * 設計與策略相連結的績效衡量指標 設計時應遵循下列三原則： 合乎因果關係。 兼顧過程與結果之衡量 與財務目標相連結。 將績效衡量指標與報酬制度相連結 主要可供連結之報酬結構如下： 內在報酬 指工作本身所具備之挑戰性、多樣化，及所予人之樂趣及成就感等均屬之。 外在報酬 通常是構成薪酬的有形部分。 * 成立「推行小組」 進行三階段之「訪談」及「討論」 完成實行計畫 定期檢討改進 * 價值鏈的基本觀念 運用價值鏈分析創造競爭優勢 價值鏈分析之優點 價值鏈分析方法 競爭優勢之創造 策略性成本管理 * 價值鏈 指企業創造有價值的產品或勞務與顧客的一連串「價值創造活動」。 包括往上溯及原料來源的供應商下追至產品的最終購買者為止。 價值鏈分析的目的 在於連結那些導致降低成本或加強差異化（指有利之領先差距）之價值創造活動，以確保競爭優勢。 * 價值鏈分析創造競爭優勢 價值鏈分析之優點 價值鏈分析方法 價值鏈分析步驟 競爭優勢之創造 * 內部成本分析 辨認導致價值創造活動得以獲利的因素及其相關成本。 內部差異化分析 辨認內部價值創造活動中有助於