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二、评价中心技术 案例：北京大中电器的人才选拔方法 简历初步筛选 赴京面试 观看韩剧《商道》，并演讲； 进入大中电器的一家店面，停留一个星期，不限岗位和职责范围，一周后向面试委员会递交改进方案，并陈述观点。 三、评价中心法 1、定义 2、特点 　　　 3、具体方法 客观公正 针对性强 信息量大 效度高 可信度高 模拟管理系统或工作场景， 采用多种评价技术和手段， 观察分析行为和心理。 测量 管理能力和潜能 4、管理游戏 3、角色扮演 2、无领导小组讨论 1、文件筐处理 真实管理环境 各类公文 公文处理 报告 临时工作小组 讨论复杂问题 自发 领导者 人际关系环境 处理矛盾冲突 个性情境 吻合度 实际工作任务 合作完成 实际管理 能力 具体方法 三、评价中心法 无领导小组讨论 无领导小组讨论 LGD（Leaderless group discussion） 把几个应聘者组成一个小组（一般来说5-7人），给他们一个议题，事先并不指定主持人，让他们在规定的时间内展开讨论以解决这个问题，给出一个决策。 应用 校园招聘 公务员选拔 无领导小组讨论 无领导小组题目的设计 开放式问题 如：好的管理者应具备哪些素质？ 特点 范围广，没有固定答案 主要考察被试者思考的全面性、针对性，能否提出新见解； 答案易趋同 无领导小组讨论 无领导小组题目的设计 两难式问题 如：在企业中好的管理者应注重公平还是注重效率？ 特点： 答案各有利弊，有对等性 易引起争议； 无领导小组讨论 无领导小组题目的设计 排序选择式问题 举例：工商学院首届模拟招聘大赛题（附照片） 特点 没有固定答案，易于形成争议，是大多数企业在校园招聘中倾向选择的题型。 无领导小组讨论 无领导小组题目的设计 资源争夺式问题 如：奖金分配问题 实际操作式问题 如：给一些简易的绳子和木条，在规定时间内构建一座楼房的模型。 无领导小组讨论 无领导小组讨论评价标准 被试者参与有效发言次数的多少； 被试者能否消除紧张气氛，说服别人，调节争议，并最终使众人达到一致的意见； 被试者能否提出自己的见解和方案，同时敢于发表不同的意见，并支持或肯定别人的意见； 被试者能否倾听别人的意见，互相尊重，在别人发言时不强行插嘴； 被试者语言表达、分析问题、概括或归纳总结不同方面意见的能力； 被试者反应的灵敏性、概括的准确性、发言的主动性等。 无领导小组讨论 优点 适合销售、人力资源等需要人际沟通岗位的选拔； 在被评价者之间形成互动； 过程真实，易于客观评价； 被评价者难以掩饰自己的特点； 测评效率高； 无领导小组讨论 缺点 题目的质量影响测评的质量； 对评价者 测评标准的要求较高； 应聘者易受同组成员的影响； 不排除个别应试者伪装的可能。 案例讨论 习题册P25 案例一 校园招聘工作包括哪些内容？ 专题——校园招聘方案 美的制冷家电集团2009届校园招聘实施手册 1. 站在人力资源管理的角度，思考如何来组织和策划一次有效的校园招聘？ 2.站在应聘者的角度，根据校园招聘的测评步骤，思考在校期间该如何进行职业素质提升？ * A（多对一面试）和D（一对一面试）较为可取。 B——面对面的位置让人有压迫感 C——距离太远，不利用观察非言语行为 * 中南民族大学工商学院 管理系 刘宇璟 招聘选拔的方法 招聘选拔的方法 面试 评价中心技术 课堂讨论 如果你是面试官，你会问什么样的问题？ 请每个人在纸上写出面试时会提的三个问题。 课堂讨论 面试官通常想搞清楚的问题 你愿意做这份工作吗？（工作动机） 你能胜任这份工作吗？（工作能力） 你和其它的求职者相比如何？（个人优势） 一、面试 面试的内涵 面试是指在特定的时间和地点，由面试考官与应聘者按照预先设计好的目的和程序，进行面谈，相互观察、相互沟通的过程。 一、面试 面试官的目标 创造融洽的面试气氛，使应聘者能发挥自己的水平； 让应聘者了解企业状况、应聘信息和人力资源政策； 了解应聘者的专业知识、岗位技能和综合素质； 决定应聘者是否通过面试。 应聘者的目标 创造一个融洽的面试气氛，尽量展现自己的真实水平； 有充分时间向面试官展示自己具备的条件； 希望被尊重和理解，受到公平对待； 充分了解自己关心的问题； 决定是否愿意来该企业。 谈话和观察为工具；双向沟通；明确的目的性；预先设计程序；双方地位不平等。 一、面试 面试的分类 按标准化程度——结构化、非结构化和半结构化； 按实施的方式——单独面试（序列化）和小组面试（同时化）； 按面试的进程——一次性面试和分阶段面试； 按面试题目的内容——情境性面试和经验性面试。 一、面试 结构化面试 按预先确定的题目、程序和评分标准进行面试； 非结构化面试 事先没有固定的框架结构，也不使用有确定答案的固定问题的面试； 半结构化面