第十一章--项目采购管理.ppt

第十一章 项目采购管理 学习目标 1. 了解好的采购管理的重要性以及IT项目中越来越多的采用外购 2. 描述采购管理的主要过程和可交付结果 3. 作一个简单的自制－外购决策分析 4. 揭示不同类型的合同和各种合同存在的风险，并举例说明一个IT项目何种情况下应该采取那种合同形式 5. 描述建议邀请书的基本内容 6. 生成和使用建议书评价工作表 7. 理解签订好的合同及管理好它们的重要性 一、项目采购管理概述 采购：从外界获得产品或服务 项目采购管理：包括从实施组织之外获取所需产品或服务的过程。 在卖方和买方的关系中，项目采购管理是以买主的角度讨论的。卖方和买方关系可能存在于一个项目的很多阶段，在不同的阶段卖方可能被称之为合同方，卖方和供应方。 很多IT行业采取外包的形式获得产品或服务。 产品或服务进行采购（外包）的作用： 1、降低固定成本和经常性成本 2、可以促使客户组织将重点放在核心业务上。 3、获取技术和技能 4、获得经营的灵活性 5、提高责任性 产品或服务进行采购（外包）的不足： 1、对外包供应商的服务或产品失去一定的控制 2、有可能对某家供应商产生依赖。当供应商破产或失去关键人员，将会对项目造成很大麻烦 3、可能会泄露某些战略信息 采购管理涉及的主要过程包括： 采购计划--决定采购什么，何时采购 询价计划--以文件记录所需的产品以及确认潜在的渠道 询价--取得报价单、标书、要约或订约提议 渠道选择（供方选择）--从潜在的卖主中作出选择 合同管理--管理与卖主的关系。 合同收尾--合同的执行和清算，包括赊销的清偿 二、采购计划编制 （一）采购计划的内容 是确定哪一项目需求可通过采购项目组织之外的商品和劳务来满足的过程，包括是否采购，怎样采购，采购什么，采购多少什么时候采购等过程。 （一）采购计划编制的工具和方法　　 1. 自制和外购分析 此法可用来分析某种产品由执行组织生产是否成本更低，这是很普通的管理工具。自制或是外购分析都包括间接成本和直接成本。在外购分析时，应包括采购产品的成本和管理购买过程的间接费用。自制和外购分析必须反映执行组织的观点和项目的直接需求。例如：采购一项资本性支出项目与租赁此一项目相比较，在成本上一般是不合算的，然而如执行组织对某一项目有持续需求，那么结入项目的购货成本可能比租赁来的低。 2. 专家意见 在采购计划的工具和方法中，往往需要专家意见来评估管理输入。这种专家意见可由具有专门知识，来自于多种渠道的团体和个人提供。包括： 　　 执行组织中的其他单位 　　 顾问 　　 专业技术团体　　 实业集团 3. 合同类型选择（contract type selection）不同类型的采购应采用适合其特点的合同。合同一般分成三大类： （1）固定价格合同 这类合同对一个明确定义的产品采用一个固定总价格，如果该产品没有明确定义，卖方和买方都会面临风险--买方可能得不到想要的产品，卖方为了提供产品可能花费额外的成本。固定价格合同也包括对达到或超过既定项目目标（例如进度目标等）的奖励（固定价加激励合同）。 （2）成本补偿合同 这类合同包括支付给卖方实际成本。成本分为直接成本和间接成本。直接成本指工程项目单独花费的成本（例如，全职员工的薪水）。间接成本指由执行组织计划归项目的管理费用（例如，公司董事的薪水）。间接成本一般按直接成本的一定百分比计算。 成本补偿合同分为：成本加激励费合同、成本加固定费用合同、成本加成本百分比合同。 （3）工时和材料费合同 是固定价合同和成本补偿合同两者间的一种合同，兼有两者的特征。如某合同中规定按服务时间每小时收费$80，另为项目提供的材料固定价款$10000。 （4）单价合同 卖方按预先设定的单价支付一定金额（例如，1小时70美元的专业劳务或者一立方码土石方1.08美元），合同的总金额是完成项目的工作量的函数。 各类合同风险买方承担的风险程度 （三）采购计划的输出　　 1. 采购管理计划 采购管理计划应规定剩余的采购过程将怎样被管理。例如： 采用什么类型的合同？ 如果采用独立估计作为评估标准，由谁准备？什么时候准备？ 如果需要标准采购单证，在哪里可找到？ 怎样管理多家供应商？ 采购如何同项目的其他部分协调，例如进度和执行报告？ 一个采购管理计划可以是正式的或非正式的，详细的或框架性的，具体采用什么形式要根据项目的需要。采购管理计划在整个项目计划中是一个辅助因素。 2. 工作明细表（工作说明书SOW） 工作明细表足够详细地规定了采购项目，以便未来的卖方决定他们是否有能力提供这些项目。 足够详细会因项目的性质，买方需求，预期的合同的格式的不同而不同。 在采购流程中，工作明细表可能需要修订。一个潜在的卖主可能建议一个更