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流程优化办公室—网络专业组 无线网项目端到端流程优化方案 2015年08月 流程优化关注点 现有业务环节 需求/规划 设计 立项/可研 采购/合同 施工 验收 结算/决算/审计 转资 流程优化目标 主要关注点 建立战略和效益的责权利匹配体系； 提高需求规划审批效率、建立常态化调整管理机制 框架协议与规划独立滚动，并行实施； 全面实施产品式集采。 两阶段变一阶段； 标准化一图两表（施工图、概算表、材料领用表） 优化工程服务方式-设计施工引入包干制； 部分场景尝试购建模式； 推行单站交维单站验收，减少线下纸质文件审批流程； 加快验收效率，实现一次性验收；效果部分纳入后评价体系； 建立采购目录-物料编码-固定资产条目线性对应关系，实现资产装配标准化，减少资产装配工作。 优化审计方式； 审计关注全过程管理（抽检制） 简化立项环节的业务流程及审批流程，优化可研模板； 战略类总师制，做大可研小设计，效益类由市场/运维发起 项目规模弹性化（单站/打包）； 2 工作过程中需要操作多系统，重复工作过多，数据翻译浪费资源，影响工作效率。 通过数据共享，做到数据来源单一，减少多系统重复录入工作，实现系统自动交互。 通过对各环节时点的优化调整，串改并，缩短规范性建设必要条件的具备时间，及时完成项目开工的必要手续。 规范流程解决倒置 强化市场导向和分类授权，区隔战略和效益，优化采购模式，简化审批流程，提高建设效率。 简化流程提高效率 一、落实责权利匹配关系 3 战略类投资： 集团对战略决策负责，分公司对建设效果负责,投资不受投资增收比约束。 主要涉及网络布局的战略型项目及重点场景项目。 效益类投资： 分公司进行投资决策，分公司对建设目标和效果负责，集团对分公司承载用户和业务量进行评价。 主要涉及市场需求以及容量需求建设项目，建议由市场/运维发起需求，其中室分的建设参考宽带接入项目管理。 移动网项目分级 效益类 战略类 规划审核提升效率，建立灵活调整机制（流程参照计划部规划调整流程）。 规划内批复的“三重一大”项目，省内立项批复不再重复上会。 可研、设计强化授权，分级分类管理。 支持省分授权市分公司，管理重点从事前审批调整为过程管控和效果评估。充分激发基层网络单元活力，提高需求响应效率。 缩短审批流程，简化/取消审批节点，可研设计环节审批节点不超过2个。 简单扩容类项目纳入购建，立项后直接实施。 在充分授权省分的基础上，引入总师制对建设方案的制定进行充分的参与和评审，总师对方案负总责。 标 准 化 项 目 分 级 定位III/IV类项目，省分管理，授权地市自审自批 定位II/III类项目，集团授权，省分管理 二、分类分级授权，总师方案负责制 框架协议 项目制：可研、订单、设计、施工、交维 单站实施： 订单/设计/施工/交维 转 变 工单模式 设计 施工 大可研/立项 交维/验收 决算/转资 项目需求 项目需求 … 需求 站点1 设计 站点3 设计 站点1 施工 站点3 施工 规划/框架协议 规划项目 站点2 设计 站点2 施工 施工图 预算表 三、满足常态化实施需求（单站设计实施交维） 5 框架协议 可研（可研代立项） 站点1 决算和转资 站点3 决算和转资 站点2 决算和转资 站点1 交维验收 站点3 交维验收 站点2 交维验收 采购清单 服务委托 总师负责 分网价值经营 项目制可研 四、优化工程服务模式 6 试行单网元包干 无线主设备查勘、设计、施工采用单网元包干模式。 尝试无线与传输（设计/施工）跨专业一体化实施，解决多次上站问题。 试行购建模式 以快速响应市场为目标，在室分、部分高铁线路等特殊场景，以覆盖效果为导向，试行单位面积造价/单公里造价为采购模式的购建模式。在室分效益型建设场景中，参照宽带接入模式实施管理。 由总承包商/联合体投标方负责设计、设备提供及工程实施，提升工程效率 决策阶段 实施阶段 交付阶段 项目号前位段 优化1：流程简化/并行、提升效率，解决倒置； 优化2：明确责权，区隔战略和效益； 优化3：引入新的建设模式，尝试购建； 优化4：项目立项/可研阶段支持单站/多站打包颗粒度操作。设计、实施、交付阶段按单站进行。 优化后流程全景—目标方案 7 战略类投资 效益类投资 集团：负责对战略类规划的组织、审核、模型招标。 省分：负责编制战略类需求和效益类需求，并对效益类需求进行决策。 集团：跟踪、监测项目执行情况。 省分：负责立项、下订单、设计与实施 集团：跟踪、监测项目的交付成果及资产情况。 省分：负责验收工作及资产实际交付。 结合B+O域数据，从用户、业务、网络、终端等角度对决策提供全方位支撑 实施阶段，对实施的节奏、规范性、阶段效果进行管控。 项目交付后，对项目开展后评价，指导下阶段资源分配和策略制定 大数据平台 流