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二个重要运营决策会 预案决策会 就发展、营销、研发提供资料进行甄别讨论，以确定其方案合理 性、可行性； 找出关键计划节点、决策点和重要敏感指标，讨论如何提高项目 竞争力和风险控制水平； 对项目达成共识，对重要计划节点、工作包和工作质量做出承诺； 项目启动会 在项目获得后对项目进行审视、推演； 对项目一二级计划及目标成本预案进行梳理； 向项目负责人及项目职能负责人交底； 进一步达成共识，对计划、成本以及相关工作包、工作质量作出 承诺，完成资源匹配。 二个重要运营管理会 项目周例会 项目团队成员参加，必要时请职能负责人参加 团队成员互通信息，提出需配合解决的问题 进度计划（非集团关键节点）的协商一致和承诺 解决项目层面的问题，提出需PMO决策的问题和备选方案 月度运营会 PMO成员及项目团队成员参加 集团关键节点的决策 决策项目提出的问题和方案 通过项目收益、成本、销售等多维度分析项目 管理案例分析、知识总结 如何运营决策？ 1、PMO会议中最重要的两个会议是：预案决策会和项目启动会； 2、预案决策会的质量取决于对市场趋势的判断、对城市地段及发 展的解读、预案深度、企业在溢价和成本上的竞争力； 3、关键中的关键会议是项目启动会，若该会议质量差，通常会导 致后期会议大量增加； 4、每次PMO会议必须作出决定； 5、不能决策、无决策能力、无决策权力的人员不能参会，不愿承 诺、不敢承诺、胡乱承诺的人员不得成为PMO成员； 6、判断是否胡乱承诺的方法就是在PMO会议上就承诺内容（往实施 深度的方向）向承诺人追问； 如何运营决策？ 7、项目职能负责人总倾向于把职能负责人牵进与他项目相关的决 策会议，表现出项目职能负责人的能力有待提高； 8、动辄即将问题推向PMO会议或者频繁动议召开临时PMO会议，表 明该项目职能负责人、项目负责人或PMO召集人的能力有待提高； 9、上述会议是根据不同目的作出的定义，实际操作中地区公司可 将有的会议合并召开。 2.2 阶段成果/会议管理体系－管理要点 《XX公司运营会议管理办法》（2012版）：提高决策效率 附件一《XX公司“运营决策会”指引》 2012版 序 会议名称 会议目的 召集人 召开时间 参会人 会议议题及资料 1 项目启动会 明确项目成功标尺及具体指标，达成共识、做出承诺。 对项目进行沙盘推演，今天就预见和决策未来，设定项目的决策点、控 制点。识别项目风险点，提出预案 总经理 土地取得后的30个工作日内 各职能负责人，中心经理和项目团队相关人员 见《XX项目启动会管理办法》要求 2 PMO专题会（运营专题会） 运营体系最高级别的决策会， PMO具体内容详见公司《决策会议管理办法》 总经理 根据项目运营需要即时召开； 多个项目同类议题，或同一项目多个议题可合并召开 PMO成员（总经理、及议题相关的职能负责人或职能模块负责人） 项目团队相关人员 由职能负责人提出上会议题和资料，经总经理审核后召开； 3 月度经济分析会 以月度财务经营数据分析为基础，对影响公司战略发展的项目运营、公司管理重难点问题及解决方案进行讨论，以推动公司高效地持续经营 财务职能负责人 每月月初，通常为第十个工作日，具体由会议召集人确定。 总经理、总经理、各职能负责人、各项目负责人 详见财务部经济分析会模板 2.2 阶段成果/会议管理体系－管理要点 《XX公司运营会议管理办法》（2012版）：提高决策效率 附件二《XX公司各项目提交“运营决策会”指引》 2012版 1、项目议题提交公司“运营决策会”原则 1.1由项目负责人判断，涉及本指引文件中列示的几类议题必须提交公司“运营决策会”进行决策，详第2.1～2.4条款； 1.2项目提交到“运营决策会”进行决策的议题，除特定的 “头脑风暴”式会议外，在提交前须经项目及相关职能负责人讨论，形成参考解决方案后再提交； 1.3职能负责人向总经理提交会议议题及会议资料，经总经理审核通过后，召开“PMO联络会”或提交“月度经济分析会”进行决策； 2、项目运营须提交公司“运营决策会”的议题类型 2.1专项审查会 启动会上已经决策的内容，在运营过程中发生重大调整时，须提交公司决策会议重新决策； 2.2“四新” 公司项目未使用过的对项目影响重大的新技术、新工艺、新材料、新设备； 2.3效果点评会 体验区及实体工程，立面、景观、精装修等关键节点的现场效果点评会； 2.4项目运营重难点 对项目运营、成本、效果影响较大的重难点问题，如推进困难的拆迁专案、异常的地质处理专案、控规调整等； 以上内容详见附表 2.2 阶段成果/会议管理体系－管理要点 《XX公司运营会议管理办法》（2012版）：提高决策效率 附表：项目运营须