浅谈铁路施工企业项目成本管理.docVIP

PAGE PAGE 1 浅谈铁路施工企业项目成本管理 　　摘要近年来，随着国家对建筑行业立法强度和立法管理的逐步加大，对工程项目施工管理要求越来越规范化。激烈的市场竞争使得利润空间越来越小。因此，施工企业必须在项目施工中更加有效地进行项目管理才能获得利润，施工企业项目成本管理是一个重要的环节。 　　关键词：施工企业项目成本管理 　　中图分类号：C29文献标识码：A文章编号： 　　一、施工企业成本管理的重要性 　　降低成本、实现利润是成本管理的主要目的。成本管理的任务就是优化施工组织管理和收支管理，增加技术和统筹含量，大力提高生产力，对施工过程中的收入和支出进行细致量化的管理，并创造提升过程管理质量，实现工程收入最大化，工程物耗最小化，降低工程成本，提高施工企业的盈利水平，实现企业目标利润，创造良好的经济效益以及社会效益。 　　二、目前项目成本管理主要存在的问题 　　1、项目管理者成本管理意识淡薄。推行项目经理负责制，本可以提高项目经理的成本管理意识，但由于对项目经理的考核只注重是否按业主的要求进度完成了施工任务，以及业主、监理等项目相关方对项目经理的评价的好坏，使得项目经理几乎将大部分精力都放在如何加快工程进度和如何迎合项目相关方的要求方面，而很少组织团队进行项目的成本管理。 　　2、缺乏完善的责、权、利相结合的奖励机制。项目部大多数没有成立成本管理小组，成立了也没有明确的奖罚制度，对给项目造成重大损失的人员不进行处罚，对给项目创造效益的人不进行奖励。 　　3、对材料方面的成本管理不严。在工程项目的施工过程中，材料费用占施工项目总成本的75%，而项目部材料管理工作只停留在宏观，没有深入到细部和过程。 　　4、成本核算没有发挥指导作用。过程中一味追求进度而没有统计出项目实际发生的成本，从而无法将实际成本与计划成本进行对照，更无法分析造成成本偏差的原因以进行纠偏，从而不能发挥出成本核算的指导作用。 　　5、人员素质不高、责任心不强。 　　6、项目部之间人员调动过于频繁。 　　三、施工企业成本管理的方法 　　1、建立正确的项目经理考核制度 　　对施工企业而言，项目实施的目的不是单纯的构建一个项目的工程实体，其最终目标应是在保证质量、安全及工期的前提下为企业创造更好的效益。这就要求企业以项目经理对项目管理的过程控制为基础，抓好项目的成本管理，最终以项目实现计划成本的程度来考核项目经理。 　　2、建立健全责权利相结合的目标责任成本管理体制 　　项目进场初期，应成立以项目经理为第一责任人的项目成本管理小组，建立健全责权利相结合的目标责任制度并给予相关责任人对等的权利，将项目成本管理责任落实到具体人员，对在成本管理工作中取得成效，或在项目成本管理工作中造成损失的应及时进行奖罚兑现，以起到激励或者警示的作用。 　　成本管理体制要将计划、财务或物资等各个部门之间的工作联系起来，以成本核算为中心建立起一套完整的核算机制，要注重预控、过程控制与计划的对比纠偏。 　　3、抓好成本预测、预控和过程控制 　　施工项目成本管理常用工具是PDCA,P（Plan）——计划,D（DO）——执行,C（Check）——检查,A（Act）——行动（或处理）(它是全面质量管理所应遵循的科学程序，在项目成本管理中，也是一个很好的工具)。 　　在项目中标后，应立即组织相关人员编制出实施性施工组织设计，并根据施工组织设计编制出成本计划。在各单位工程实施前，应对成本进行预测，当实施前成本预测超出计划成本时，就应组织相关人员采取措施进行预控，在实施工程中搞好实际成本统计，当实际成本与计划或预测成本存在偏差时，也应组织相关人员分析出偏差的原因，找出节约成本的经验并加以推广，找出超支的原因并采取措施改进。 　　4、重视技术工作在成本控制中的作用 　　项目部上场时应安排理论及经验均丰富的技术人员结合现场实际情况，将亏损、利润低、风险大、进度慢、难实施的项目通过设计方案优化变为盈利或亏损少、利润高、风险小、进度快、易实施的项目。 　　5、确保项目管理团队的相对稳定 　　铁路工程施工项目与其他施工工程项目不同，铁路工程施工项目现场施工完毕后，业主会组织设计院与施工单位一起进行概算清理，即对招标时的初步设计概算中的差漏进行清理，通过施工图量差、I类变更、II类变更（由风险包干费承担）、材料价差等其他费用形式对概算与施工图设计不符之处进行调整，所以保持项目管理团队的相对稳定性，可以保证对业主及监理签认手续的连续性，从而为概算清理收集齐全的资料。 　　四、关于对项目部成本管理的建议 　　1、成本管理事无巨细，效益靠细节实现。项目部在整个项目施工过程中要加强全员、全过程控制成本的观念，从细节上控制成本。 　　（1）管理费用支出贯穿于项目的始终，对于这一部分费用的控制要严格执行由公司制定的岗