MBA战略管理第8章选择工具.pptVIP

* 战略选择工具 第八章 企业家谈战略 张朝阳谈战略选择 过去大家不太相信互联网，中国市场要求公司负责稳定化，互联网企业都经历了这样极大的转型，当时要上市，要国际化，所以请很多国际的职业经理人。后来经过几年的摸索，成功与失败的教训，发现在既要保持国际化的同时，对互联网企业本地化也非常重要，如果在过去几年，我们做得比较好的时候，能够保持资本市场和国际沟通方面的越来越严谨和系统，同时能够真正本地化，真正的来打破供需，能够使搜狐变成一个稳定的企业，这样在激烈的竞争中取得成功。 最大的区别就是我们知道他们要做什么，而他们不知道我们想做什么。 本章结构 波士顿矩阵（BCG矩阵） 通用电气公司法（GE矩阵） 战略地位与行动评价矩阵（SPACE矩阵） 内部-外部矩阵（IE矩阵） 定量战略计划矩阵（QSPM矩阵） 战略钟模型 特利尔矩阵（ADL矩阵） BCG矩阵—介绍（1） 纵坐标是市场增长率，表示该业务的销售量或销售额的年增长率，反映了该行业的吸引力。 市场增长率用数字0-20%表示，并认为市场成长率超过10%就是高速增长。 横坐标是相对市场份额，表示该业务相对于最大竞争对手的市场份额，反映了企业在行业中的竞争地位。 用数字0.1（该企业销售量是最大竞争对手销售量的10%）-10（该企业销售量是最大竞争对手销售量的10倍）表示，并以相对市场份额为1.0为分界线。 圆圈代表企业的业务单位，它们的位置表示这个业务的市场成长率和相对市场份额的高低；面积的大小表示各业务的销售额大小。 需要注意的是，这些数字范围可能在运用中根据实际情况的不同进行修改。 BCG矩阵—介绍（2） 业务类型 特征 措施 问题型 风险较大，利润率可能很高，市场份额很小，往往是新业务。 要发展问题业务，必须增加投资，以便跟上迅速发展的市场，并超过竞争对手。 企业要挑选符合企业发展长远目标、企业具有资源优势、能够增强企业核心竞争力的业务，采用增长战略。 不符合条件的则采用收缩战略，退出该市场。 明星型 处于快速增长的市场中，市场份额具有支配地位，不一定产生正现金流。 由问题型业务继续发展起来的，是高速成长市场中的领导者，将成为企业未来的金牛业务。 企业将有限的资源投入在能够发展成为现金牛的明星业务上。 企业须继续投资，以保持与市场同步增长，并击退竞争对手。 金牛型 产生大量的现金，未来的增长前景是有限的。它是成熟市场中的领导者，是企业现金的来源。 企业不必大量投资来扩展市场规模 采用稳定战略，目的是保持战略事业单位的市场份额。 瘦狗型 既不能产生大量的现金，也不需要投入大量现金，常常是微利甚至是亏损的，没有希望改进其绩效。 适合采用收缩战略，目的在于出售或清算业务，以便把资源转移到更有用的领域 根据市场增长率和相对市场占份额，波士顿矩阵将企业业务划分为四种类型： BCG矩阵--应用方法 BCG矩阵--应用法则 应用法则 成功的月牙环：各种产品的分布呈现月牙环形，盈利大的产品不只一个，而且这些产品的销售收入都比较大，还有不少明星产品。问题产品和瘦狗产品的销售量都很少。 黑球失败法则：在第三象限内没有产品，显示企业没有盈利大的产品，可用一个大黑球表示。 应当对现有产品结构进行撤退、缩小的战略调整，考虑开发新的事业。 西北方向大吉：一个企业的产品在四个象限中的分布越是集中于西北方向，则显示该企业的产品结构中明星产品越多，越有发展潜力。 踊跃移动速度法则：问题产品经明星产品最后进入现金牛产品阶段，标志了该产品从纯资金耗费到为企业提供效益的发展过程，但是这一趋势移动速度的快慢也影响到其所能提供的收益的大小。 BCG矩阵—局限性 局限性： 波士顿矩阵假设企业的业务发展只依靠内部融资，而没有考虑外部融资、举债等筹措资金的方式。 波士顿矩阵假设业务间是独立的，但是许多企业的业务是紧密联系的，各业务之间存在协同效应。 定量工作中，标准的选择和量化，数据的分析及准确性等，都会影响业务定位的准确性。 即使用波士顿矩阵完成了分析工作，在决策时也可能遇到一些麻烦，比如决策时机的选择和把握。 本章结构 波士顿矩阵（BCG矩阵） 通用电气公司法（GE矩阵） 战略地位与行动评价矩阵（SPACE矩阵） 内部-外部矩阵（IE矩阵） 定量战略计划矩阵（QSPM矩阵） 战略钟模型 特利尔矩阵（ADL矩阵） GE矩阵—介绍 GE矩阵也采用了市场吸引力和业务实力之间的比较。跟波士顿矩阵所不同的是，GE矩阵用市场吸引力代替了市场增长率，包含了更多的因素。用业务竞争力代替了市场份额，对每一个业务单元的竞争地位进行评估分析，竞争实力也包含了更多的考量因素。而且，GE矩阵的横坐标和纵坐标增加了中间等级，将所有的业务划分在九个格子中，使得GE矩阵结构分析更准确。 GE矩阵—应用方法 本章结构 波士顿矩阵（B