医疗it事业部pm课程系列4-项目范围管理.pptxVIP

;项目范围管理;前言-关于学习项目管理知识;前言-关于学习项目管理知识;前言-关于学习项目管理知识;前言-推荐四本书;前言-项目管理知识的应用;本文主要以PMI的项目管理知识体系指南PMBOK第五版、东软公司医疗质量体系OSSP等知识为基础和依据，结合项目管理实际工作经验进行展开，以理解项目范围管理方法及其应用。;目录;项目范围管理的几个过程;1. 范围的重要性;项目的最终目标是为了成功;项目的最终目标是为了成功;项目为什么会做不完、做不好？;项目为什么会做不完、做不好？;项??为什么会做不完、做不好？;项目为什么会做不完、做不好？;项目为什么会做不完、做不好？;项目管理计划是综合性的计划，是整合一系列分项管理计划和其他内容的结果，用于指导项目的执行、监控和收尾工作，包括一系列的管理计划和项目基准。项目管理计划必须是科学的、现实可行的、被批准的、正式的计划。;1. 规划范围管理;规划范围管理目的是向项目干系人说明： 如何将招标、投标、合同等文件中约定的内容进一步细化，以确保清晰、详尽、可交付，特别是假设条件和制约因素的说明及对项目验收的影响。并形成书面的文档，各方签字确认。 如何根据确认后的范围文档形成需要执行的工作任务树WBS，各任务有明确、可测量的可交付成果，包括假设条件和制约因素。 如何变更和维护项目范围说明和WBS。 如何验收WBS及项目范围说明中的可交付成果，可以是阶段验收，也可以是项目终验。 项目范围说明书、WBS及相应的变更记录将做可交付成果验收的依据。它们与招标、投标、合同等文件的关系要说明清楚。 由于我们这个行业的大多数客户对自己想要的产品或服务并不一定是清晰、明确的，或者说希望得到的产品或服务在将来一段时间内允许存在不确定的变化。大多数客户更愿意以招投文件及合同文件来验收，而不愿意根据《需求规格说明书》进行验收，将项目风险转移。最为关键的是客户不知道合理的变更是允许的，生怕签字后以后会有麻烦。;规划范围管理过程;我们OSSP标准中的项目章程;范围管理、需求管理、需求调研计划;需求管理计划;需求调研计划;2. 收集需求;收集需求过程;收集需求-干系人;收集需求-工具和技术;收集需求-注意事项;收集需求-OSSP文件;3. 定义范围;项目范围说明书：是对项目范围、项目除外责任、主要可交付成果、假设条件和制约因素的描述。包括项目范围和产品范围，特别要注意可交付成果和验收标准的描述，假设条件和制约因素应尽可能的明确和详细。如静配中心系统必须在静配药房建成、相关管理制度落实后才可能实施。银医一卡通受制于银行自助设备及软件接口。因医院软件系统功能授权管理制度问题导致有可能有人统计药品处方问题而引发信息安全责任问题，不是东软的责任。 项目文件更新：项目管理知识中特别强调滚动式规划、渐进明细的思想，类似于“敏捷项目管理”中的思想。前期初步规划的计划和文件在后期会得到持续的完善和更新，对其中所列优先级也是动态调整，规划并不是一成不变的，是与项目推进的实际情况相适应的。 OSSP中的《项目计划》有项目范围的说明和要求，《需求规格说明书》类似于PMBOK中提出的《项目范围说明书》，只是更侧重于软件产品本身。同时其变更履历也体现了项目文件更新、项目渐进明细的敏捷思想;定义范围-工具和技术;定义范围-注意事项;4. 创建WBS;WBS：工作分解结构Work Breakdown Structure。对实现项目目标、实现项目可交付成果所需的全部工作进行一种层级分解。项目的工作分解结构WBS是一个树结构，树的叶子称为最小工作包，意即不可再分的工作内容；叶子要有明确的交付成果。这颗树的枝、叶不能过多，也不能太少；过多管理成本越高，过少则不容易监控。叶子的工作量最好控制在5个工作日左右，并且有唯一的责任人。如个人日程表分解到几件事情及大概时间点较为容易，到时、分级难于执行。 WBS词典：工作内容层级分解后，其相应的假设条件、制约因素、与其他工作包的关联也要附带，详尽的也可列人员、成本估算等信息。 控制帐户：在这颗树的层级结点上，设一个可核算绩效的点，以使项目整体绩效能分解下去。同理，控制帐户过细，管理核算难度就会很大，成本更高。 OSSP中的WBS分解直接裁剪到《项目计划》、《需求调研计划》、《开发进度计划》、《测试计划》、《实施日程计划》等各分项计划中去了。 ;创建WBS-范围基准;创建WBS-分解;创建WBS-分解;创建WBS-控制帐户;5. 确认范围;确认范围过程;确认范围;6. 控制范围;控制范围;控制范围-注意事项;总结;结束语;Copyright ? 2011 Neusoft Corporation