绩效管理与薪资设计实务(3h).pptVIP

績效管理與薪資設計實務 周志盛 國立成功大學企業管理系學士 國立中正大學勞工研究所碩士 2000年全國人力資源楷模 　 課程大綱 績效管理的內涵　　 ? 薪資定義 績效評估系統的步驟 ? 工資認定 績效評估的效益 ? 薪資體系 績效評估的方法 ? 薪資管理與調查 績效評估面談 ? 影響薪資調整主要因素 新世紀改進的方向 ? 策略性的薪資設計 績效管理的內涵 ?以績效評估結果為基礎的管理方式 　?任用、升遷、訓練發展、薪資、福利等 ?有效的績效評估系統能取得競爭優勢 ?作出正確的僱用決策 ?確保達到法律規定的標準 　 ?將工作不滿意及離職率降到最低 　?改進績效 績效評估系統的步驟 步驟一：爭取組織各層級的支持 步驟二：選擇適當的評估方法與工具 步驟三：選擇適當的評估者 步驟四：確定評估的適當時機 步驟五：確保評估之公平性 步驟六：結合其他的管理制度　 績效評估的效益 被評估者的效益 ?更加了解組織對績效的要求 ?對過去的績效能有建設性的回饋 ?更加知悉自己的優缺點 ?發展一套強化優勢的發展計畫 ?有機會向上溝通自己對工作感受與觀點 ?經由了解主管對工作的期望，以及單位目標的 優先順序，更清楚認識本身職務的網絡關係。 評估者的效益 ?衡量與認知部屬的績效表現 ?更進一步了解部屬，包括他們所擔憂的事項， 他們的意願與希望。 ?進一步釐清評估者自己的目標與期望 ?增強部屬的動機 ?發展部屬的績效 ?確認調整與改變部屬工作的時機 組織的效益 ?改善組織內部溝通的方式 ?普遍地加強員工的動機 ?增進組織目標的一致性 ?最主要的是改善組織的整體績效 績效評估的方法 ?常模參考法(norm-referened) 　?排列法：以優劣順序從最好排到最壞 　?配對比較法：以每位被評估員工與其他員工兩兩 比較，再依每位員工的相對位置 來排序。 ?強制分配法：強制要求根據每一個工作要素的標 準，將所有員工按照等級百分比 予以評核。 ? 行為評估法 　 ? 重要事件法：記載特別事件及其正面或負面效果 　 ? 行為基礎的評量表(Behaviorally Anchored Rating Scales): 　　　 ● 通常先找出每項職務重要的工作向度或職責領域，　 然後在每項工作向度中，列出員工可能表現的行為， 並從最好到最差的行為依序排列，據以評分。 　 ● 具體公正員工易於了解，但員工某些行為並未列在 評核表中。 ? 結果評估法 　 ? 成就表現紀錄(Accomplishment Records)： ● 對某些專業或學術性工作而言，其工作成果無法 用適當的工作行為或工作產出量來衡量 ● 以其創新性或貢獻性來評估較為適宜，這時無法 用既定的產出標準來衡量，而需將其工作成果送 由外部同行專家評核，以決定其成就總體價值。 　　 ?目標管理法(Management by Objectives) ●以目標達成的程度做為績效評核指標 ●其主管在擬訂工作目標時，應先與部屬共同討 論訂定目標。 直接指標評估法(Direct Index Appraisal) ●用一些客觀的指標如產量、不良率、缺勤率等來 評估績效 ●專業人員可用專利數、得獎紀錄、研究成績。 評估前的準備 評估者的選擇 ? 傳統的評估者 　 ? 上司 　 ? 同儕 　 ? 員工本身 ? 360度績效評估 　 ? 評估來源包括主管、部屬、同儕、客戶及員 工本身 評估者的訓練 ? 評估者訓練 　 ? 好的評估者不是與生俱來，而是需要慎重選 擇並施予訓練。 ? 評估者常犯的錯誤 ? 仁慈傾向　　　　　　 ? 刻板(stereotype)印象 ? 嚴厲傾向　　　　　　 ? 近期記憶效應 ? 中間傾向 ? 近似效應 ? 月暈效應(halo effect) 績效評估面談 ? 方式 　 ? 直接式 　 ? 參與問題解決式 　 ? 依部屬個性不同而安排的面訪方式 　 ? 混合式 績效評估