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公司项目管理制度建议稿 项目管理对公司的重要性 20世纪60年代，项目管理被应用建筑、国防和航天等少数军事领域，但因为项目管理在美国的阿波罗登月项目中取得巨大成功，由此开始风靡全球，并迅速发展到今天的计算机、电子通讯、金融业甚至政府机关等众多领域。目前在国内，对项目管理认识较深，并要求项目管理人员拥有相应资格 认证的还主要为大的 跨国公司、 IT公司等与国际接轨的企业。 项目管理体系在近几十年来，被证实是有效可行的。项目管理是基于被接受的管理原则的一套 技术方法，这些技术或方法用于计划、评估、控制工作活动，以按时、按预算、依据规范达到理想的最终效果。 项目管理从诞生到现在都在大型项目中大放异彩，作为我们公司一家针对大型新型项目的公司，尽快施行标准完善的项目管理制度是十分必要的，因为大型项目和新型项目都是项目管理的优势所在。这样才能为公司接下来的大跨步前进打好坚实的基础。 希望公司能全面贯彻实施一个良好的项目管理制度，并结合公司的实际情况持续改良。因为我个人能力有限，项目管理方面的知识也十分欠缺，提供的建议稿中可能有价值的东西可能并不多，需要有来自公司高层的重视、落实，我们中层管理人员一定带领团队进行全面配合。 公司目前的状况 第一 公司的组织架构 这是一个标准的传统型组织结构。 主要表现为：1层级越高，权限越大 2 同级之间 沟通和协调能力有限 我不是要说这个组织架构不好，相反其具有足够多的优点以至目前仍然广泛采用。但是这种架构的局限性是仅适合那些有固定生产模式、只有一条或少数几条固定流程的业。而对于我们公司而言，首先是创新型企业，同时业务定位是资源整合型的大型甚至超大型项目。这个架构的优势可能难以体现。 主要问题在于： 1最大缺点在于没有一个可以对整个项目负责的强有力得权利部门或者个人。各个职能团队会因为权利（项目控制权限、各任务环节的决定权）抢夺、资源（人员、设备）争夺发生各种冲突。换言之，由于缺乏协调沟通，资源无法得到最大利用。而且通常来说，项目出现问题，难以追究到具体责任人。 2垂直架构导致从下至上的信息反馈速度缓慢，甚至隔断，不利于高层领导决策和项目进度监控。 第二 公司的项目实施 目前的项目实施过程图示 项目由公司高层做为项目发起人引入进来，同时交代给两个经理进行工作安排和实施，但是公司资源没有分配，同时公司高层也可以随时介入干预项目实施。 结合实际情况举例说明是：如10月份开始的3dsp项目，1）项目进行中，有数次来自高层的改动，项目部门数次改动项目计划 2）美工与程序部门在各自的工作中发生了多次的机器抢夺、人员抢夺，以及意见不一致。3）有若干次模型非质量原因返工，延缓了项目进度，为员工增加了不必要的额外劳动，浪费了公司资源，但是无人问责，甚至可能无法明确具体的责任人。 第三 总结分析 　按照传统的做法，当企业设定了一个项目后，参与这个项目的至少会有好几个 部门，包括财务部门、市场部门、行政部门等等，而不同部门在运作项目过程中不可避免地会产生摩擦，须进行协调，而这些无疑会增加项目的成本，影响项目实施的 效率。 　　而项目管理的做法则不同。不同 职能部门的成员因为某一个项目而组成 团队，项目负责人则是 项目团队的 领导者，他们所肩负的 责任就是领导他的团队准时、优质地完成全部工作，在不超出 预算的情况下实现项目目标。项目的管理者参与项目的需求确定、项目选择、计划直至收尾的全过程，并在时间、成本、 质量、 风险、 合同、采购、 人力资源等各个方面对项目进行全方位的管理，因此项目管理可以帮助企业处理需要跨领域解决的复杂问题，并实现更高的运营效率。 项目管理制度建议 重点一：公司应以项目为驱动，而不是职能驱动型。 即 目前是美工部的员工就是美工部的人 需要听从其上级或上上级的安排。改制后，应该是项目发起人通过高层立项以后，由项目负责人（或部门）进行项目规划 人员安排 资源配置。在这个项目实施期间，该项目组员工只对其上级负责，其他任何人均不可调动其工作岗位或干扰其工作。 即将公司各职能部门的功能性淡化，公司实际构成应该是各个项目组。 重点二：重视项目流程 项目大致分为：1项目启动 2组织和规划 3项目实施 4项目监控 5项目结束 1项目启动 在项目启动时 项目发起人必须提供项目章程，明确客户需求，项目预算，和时间要求等相关信息。 2组织和规划 由项目负责人和部门经理沟通制订完善的项目计划。完善的项目计划应该包括：1）项目范围 2）项目预算 3）相关技术解决方案 4）项目计划 5）绩效考核制度 3 项目实施 在项目负责人监督计划，由各部门经理执行各自项目计