企业继任计划-翰特.pptVIP

所有技术人员都需要有Core T2人多，T3少，成为T3希望技能多元化，鼓励Rotation. Core I,生产线一个环节和操作的基本技能 Core II，一条完整生产线的操作、维修和问题解决 2个Core II，一个function比较复杂部分， 2个Core II，两个function比较复杂的部分 Core直接和产品相关的运营单位； Support比如QA/Engineer 初级领导技能是管理一个系统的 中技领导技能是管理一个分厂的技术人员的培训，全面协调shift的管理 初级领导力：对系统的领导，分析98%的可靠性 中级领导技能：分厂层级（如香波厂），能够发展他人的技能，可以进行技能认证 高级领导技能：部门经理不在时可以代替，编写教材，培训相当于M2的要求 DMS,可靠性指标，对班级的PR (Process Reliability)进行分析,对 质量中心总监-部门经理 部门经理-室主任 所以对于人力资源项目组的成员而言，最重要的角色是：第一，主导部门关键素质标签的提炼及标签分级行为描述；第二，从公司整体的角度统筹规划；第三，督促业务部门完成各自的任职资格体系相关内容并审核 瞭解及辨認一個職位基於何種需求與目標而設。 招募、甄試、以及訓練的參考。 作為設定績效目標之基礎。 評估績效時的輔助。 收入： 支出：采购节点 万科 有理想的企业 人才计划紧密的围绕战略发展诉求HR扮演重要较色 一、2004年开始第3个10年发展战略 1）2004-2014， 100亿-1000亿，聚焦城市圈：环渤海，珠三角+X， 在那儿发展 2）增长的模式途径：客户细分-十一类，不同需求 收入周期 诉求；产品细分 3）工业化生产：成本环保，预置率15% 进度可控，标准化，给大多数人修房子 二、2007年 去到500亿 有了项目，正常应该200亿，公司没有准备好，“新动力计划“自己培养人来不及，管理水平跟不上，公司慌了，到处挖人（2010年 做到了700亿，经营计划的效果） 王石问了，你挖的人和我的战略匹配程度什么？ 1000亿的地方是怎么管的？全世界都没有，别的行业有 Benchmark - Pulte Home 学习借鉴：制造业，精益生产：丰田 物流：DHL 品牌产品管理：保洁 随着公司在全国的规模化发展，住宅开发量增长迅猛，传统的建筑模式不能适应新形式的发展，必须加快施工的速度、减少浪费材料、讲究回收与环保的要求。 人们的需求标准越来越高，而以往住宅设计、营销和物业服务方面的优势已越来越不明显。 房地产行业不可能长期维持高利润率，住宅产业一定会像制造业一样走向充分竞争，未来住宅必将“工业化”，公司要向制造业学习，学习制造业对成本的控制，对性价比的追求，对存货的管理。 从现在出发，看未来组织能力 王石亲自参加 17类人才不是马上都要储备，分阶段进行 王石、郁亮在所有公开场合宣传 +ChemChina的空降兵水土不服典型案例：投行顾问作总会计师：=改革财务审批流程，科学决策；总经理束之高阁，财务主任冷眼旁观看热闹，财务管理陷入瘫痪 王石、郁亮：亲自担任Coach， Orientation，Mentor 解冻：现在执行副总裁， 现在管理物业 -开始从做副职开始，软着陆；CB保留原来架构（固定大，浮动小）；一年时间选择转化薪酬结构，自主选择 现在20几个人，3年时间，留下了十二三个 副总裁 复地，40亿 精神激励Spiritual drive，更多在于inspire，例如向员工授权、对他们的工作绩效的认可，提供学习和发展，进一步提升自己的机会，实行灵活多样的弹性工作时间制度以及制定适合每个人特点的职业生涯发展道路等等。 这里的认可是广义的认可，可以说等同于激励，可以用钱、用精神、用情感去认可，可以认可过去，可以认可潜力 情感激励更多在于营造一种相互信任、相互关心、相互体谅、相互支持、互敬互爱、团结融洽的氛围。 Project Based Incentive Plan’s Criteria: Including size of project, budget control, results of project, Individual objectives, attendance, quality, productivity and attitude 1、节前希望能把时间定下来。 2、10月9日、12号，去访谈。 案例：社会精英相关职位的固定薪酬与浮动薪酬的比例市场信息 ■ 年固定收入比例 ■ 年浮动奖金比例 外企相对较低的浮动薪酬比意味着承担相应较低风险 示例 案例：人才雇佣——向社会精英传达的关键讯息： 自我实现的需要 “从一千个亿做到两千个亿生意是很有挑战的事情！但是，如果有了你的加入，我们就会变得