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生产计划编排的两种思路 传统的生产方式是采用推进式的生产计划，A车间B车间C车间D车间，每个车间都有生产计划，都按自己的计划生产，做出来的东西都入中间库里。传统的生产方式最大问题是实物流和信息流是分离的，这里就会出现每个车间都按生产计划做出东西，但下道工序要不要没人管了，只要做完后进中间库就行。即使我们的生产计划非常细致，可以精确到小时，但生产过程还是会出问题，如质量、断料、设备故障并不奇怪，一出现这样的情况，生产必将延迟，计划全乱。所以生产计划的编制只好所有的料都提前安排作，多做一点，早作一点，只要生产不断老板不骂就好。这样一来，。成品、半成品大量库存，需要占用大量的场地派专人去管理。同时中间库存一多，制造周期也就随之加长，市场反应速度就减慢了，计划也就长了，最终恶性循环。 我们能不能不 采用这样的生产方式？拉动式生产计划随之诞生，只制订主生产计划，制造过程中采用看板，看后家要不要，后工序就是前工序的客户。实物流和信息流就在同一条直线上了，采取反向倒退生产计划。生产计划者不在制订每一个工序的计划，只负责制订主计划。工序生产计划全靠工人写看板，看板有到货和时间信息，写看板到权限下放，车间主任负责公式的推导和培训。这样减少了中间层，管理扁平化。所以看板的好处就出来了，各个工序只生产后道工序需要到产品，避免生产不必要的产品。你就是提前作出来，下道工序也不要，没地放。而拉动式是一看后了，马上做，做好给后工序，后面不需要就不做。每道工序生产全都是急需的，不急需的不做，避免和减少中间库存量，这就是精益生产方式。 8864 25233441131457 * * 因为中国是一个一个的土围子，一个一个的圈子，一个一个的封闭人群。 案例分析：牛鞭效应——需求信息以订单的方式从零售端沿供应链层级向上游传递过程中,所产生的逐级放大的波动现象。什么是“牛鞭效应”，订单是从最终消费者-渠道终端-企业-供应商。例如某服装企业假设他在全国有一千家大专卖店，每天都有消费者来消费，假设某专卖店卖出了10件，通常是不会马上告诉代理商，可代理商是30件才送一次货，这样3天后，门店积累了足够的数据才把数量转给代理商，这样时间被延迟了三天，同时数据是积累数据，而不是末端销售出去的数据，数据因此被放大了。代理商同样的道理，他也不会马上告诉你的总部，也会把好几个门店的数据积累起来一起订货，这样又是个3-5天的时间，这样整个市场被销售的产品以及被延迟了一周左右。等到代理商信息回到总部，总部就会以为代理商要求的订单是200件，这200件是很多品种的产品，总部也会等各个品种积累到一定数量（比如2000件）后才开始来投产下单，通常数据被积累到你的生产计划，很可能你的面料的需求量也放到更大程度，总部会把你的数据传递给你的供应商，这样就出现了一种情况，整个供应垄断信息在一路向前传递过程中，出现了几个现象，时间被积压了，数量被叠加了，所以越往上游供应商，他们拿到的订单，需求的信息数量越大，距这件产品卖调动时间点越远。所以看起来，销售末端一点点市场的变化，逐步变积累被放大，最终到了供应商上游就变的非常大，滞后时间越拉越长，单量越积越大。就像你抖一条鞭子，手上一点抖动到了末端就非常大。事实上客户给我们当信息都是被叠加被积累，你假如根据这个订单信息来安排生产计划，如果你站在自己的位置可能是合理地，但你站在供应链的高度，来看待这个事情的时候，就感觉不合理了。只有在市场上真正卖出的那一件产品的信息才是真正的需求信息。所以解决这个问题也不难，就是用条码机一刷，信息就能够直接传到总部。 * * 当今企业之间的竞争，实际上是商业模式及流程能力之间的竞争。一方面，流程是实现商业模式的核心载体，企业需要打造以客户为导向的端到端流程。另一方面，流程是企业管理体系的关键模块，随着企业的成长，需要不断提升流程成熟度，把例外变成例行、把经验教训总结到流程中去。公司的三大流程是怎么配合的 比如A B C 三个岗位，配合完成一件事情。如果这个事情没有完成很好，那么是流程的问题还是人力资源的问题，还是绩效管理的问题呢？我觉得都有可能。比如说B这个人他总是吊儿郎当或者对他的培训不够，他不能很好的完成他的工作，这个是致使事情没有完成好，那么这个时候不是流程来解决的问题，首先是人力资源对B的培训和激励不够；那么如果A B C 都在努力开展工作，但是从A 传给B ，B传给C这个流转的工作方式有问题，大家很努力的做一件不正确的事情，可能A直接传给C是与时俱进的最有效率的工作方式，这个就是工作方式本身要改进。所以说流程的关注和其他的人力资源管理的关注，绩效管理的关注有所不同，他有自己的独特的不可替代的作用。所以说流程解决的不是哪个人的问题，而是整个工作流转，整个价值实现的机制的问题，华为就有这样一句话，说，流程是价