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差距1：管理人员对顾客期望的认识差距 茶距1是服务供应商假设的顾客期望与消费者对服务的预期之间的差异。有时服务企业管理人员对顾客期望的结论做得太快，或者是消费者不能明确其服务期望，这两种情况都会导致差距的差生。 差距1的原因分析 市场信息研究不准确 服务企业领导应该经常地与消费者进行互动，以获取消费者对服务感受的第一手信息。 信息沟通失真 高层管理人员必须依靠前台员工来获取相关顾客信息。 领导层培育一个向上传达信息的有效环境尤为重要。 管理层次 为使决策尽可能地贴近消费者，服务企业就应该采用扁平性组织结构。 差距2：没有将管理层认识转化为适当的服务设计 差距2是管理人员对消费预期的认识与所设计的服务标准之间的差异。服务企业的管理层可能了解顾客的需求，但是他们在设计服务特征和运营规范时，没能将这些认识转化为服务规范。例如，商学院的领导知道市场需要什么样的管理类毕业生，即学生应该掌握什么样的知识和技能。他们面临的挑战是怎样设计具体的教学系统——课程、教学与环境，并向学生传递知识并灌输所需掌握的技能。 差距2：没有将管理层认识转化为适当的服务设计 差距2的原因分析： 管理高层对服务质量重视不够。 管理高层往往更注重生产力、成本的缩减或其他在短时间内能够体现的短期利益，而因此忽略了开发服务质量要素的必要性。 服务质量开发无法很好地在财务绩效指标上得到体现，花费在服务质量上的投资回报无法量化，所以管理高层不愿意在服务质量上投资。 市场垄断。 差距2：没有将管理层认识转化为适当的服务设计 差距2的原因分析： 目标设置不恰当。 传统上我们习惯在财务方面和成长性方面设立目标，影响了我们对服务质量的注意力。 服务质量目标设置要求 这些目标应直接迎合顾客期望。 目标必须明确，不含糊。 设立的目标必须被员工接受。 所设立的目标必须针对工作的重要方面，这些方面对服务绩效具有重要或关键性。 目标应该是可量化的。 目标应该具有挑战性，同时又不失现实性 差距2：没有将管理层认识转化为适当的服务设计 差距2的原因分析： 任务的标准化。 把管理感知转化为服务规范，关键是服务工作标准化程度。 差距2的大小，与管理高层对提供服务概念的理解能力以及服务的标准化程度，成反比关系。 例如，麦当劳的培训范围从烹饪、问候到招待顾客都实行标准化，所以麦当劳能够在14，000余家分店提供相同的服务。 对服务标准化的程度越高，就越容易进行规范，服务差距2 也就越小。 差距2：没有将管理层认识转化为适当的服务设计 差距2的原因分析： 感知的不可行。 即管理人员对消费者需求感知的不可行。 感知不可行是一种管理理念，可能对企业形成约束。 感知不可行如果是由于部分管理人员狭隘的短期思维所致，那么就应该进行制止，激励并引导管理人员发挥创造性思维，对顾客需求采取乐观的方法。 差距3：服务的传递不符合设计标准 服务质量差距3，是指管理层确定的服务标准与提供给消费者的服务质量之间的差距。 因此，即使企业领导将他们对消费需求的理解转化成为服务规范，在将服务递送给消费者的过程中还是会出现问题。因为绝大多数的服务需要人去提供，而服务递送的好坏最终取决于这些服务递送人员。如果这些直接接触顾客的人员能够按照规范提供服务，差距3会减小，顾客就会满意。如果一线员工没有能够按服务规范提供服务，差距3会变大，顾客就会感到不满意。 差距3：服务的传递不符合设计标准 服务差距3的原因分析： 团队合作。 员工与岗位的匹配性。 技能与岗位的匹配性。 对感知的控制。 监控系统。 角色冲突。 职责不明确。 差距4：服务传递与外部沟通之间的差距 消费者通常根据他本人的服务预期来评估服务递送质量。如果预期太高，可能会导致质量差距加大。服务企业通过媒体广告或者其他沟通手段对服务进行的促销，可能会刺激消费者预期。如果消费者所感知到的服务无法与这些预期产生联系，他就会不满意，这就是服务差距4。 差距4：服务传递与外部沟通之间的差距 服务差距4的原因分析： 横向沟通。 横向沟通指信息在不同部门之间的横向流动。这些信息的流动包括部门内部和不同部门之间的流动。 通常情况下，广告所做的承诺代表的是公司利益，在销售团队的支持下，将所承诺的服务递给顾客。所以，广告部门、销售部门和运营部门间的密切沟通非常重要，他们应该一起决定公司向顾客传递什么样的服务。 承诺过度。 许多服务公司为获得更大的市场而过分热情，他们往往会做出远离现实的承诺。 服务利润链模型 美国学者James Heskett等在客户忠诚度研究、员工及客户忠诚的决定因素研究的基础上提出了服务利润链的概念。 它揭示了企业的利润与客户忠诚度和满意度，以及与员工忠诚度、满意度、生产率之间的关系。 员工稳定 内部服务质量 员工 满意度 员工 生产率 客户 满意度 客户 忠诚度 收入增长 利