六位中国著名企业领袖谈走下神坛的日本企业资料.docVIP

六位中国著名企业领袖:走下“神坛”的日本企业 2003年09月28日15时41分来源:　中国企业家 六名中国企业领袖向《中国企业家》讲述了他们眼中的日本企业。他们分别来自汽车、软件、电子、网络、饲料、电池制造六大行业苗圩：日本企业现在的对华战略比较明智 　　尽管一些媒体和某些人认为日本的制造业在衰退，但是，如果从全球化的角度看，这一结论并不成立，至少是日本汽车工业就总体而言并没有出现衰退迹象。以日本汽车工业的主流企业—丰田、本田和日产等而论，仍然具有世界一流的实力和水平，在世界汽车工业许多领域依然发挥着主导作用。不可否认，在整个90年代，日本汽车工业在世界汽车市场上的占有率有所下降，其间损失了约8个百分点，但是90年代中后期以来，日本汽车企业大力推进国际化战略，在北美、欧洲及其他地区就地设厂和开办事业，到90年代末及21世纪初期，多数日本汽车企业基本上都重新走上正常的发展轨道。其中，尤以日本汽车工业的主流企业—丰田和本田(这两家企业都没有外资参入其中)的状况最好，根据1999年对欧、美、日各大汽车公司的主要经营指标分析比较可知，丰田和本田在总资产周转次数、净资产收益率、平均每辆汽车盈利、销售成本率等方面都优于世界大汽车企业的平均值。按照2002年我们对世界16家最大的汽车公司实力综合评价结果，丰田得15分，列世界诸强榜首，本田的得分与通用相当。日产汽车公司经过与雷诺进行资本重组和改革后也呈现出良好的发展势头，就连原来情况比较严峻的三菱汽车公司，现今也已扭亏为盈。 　　日本汽车企业在管理、研发、质量上均有独特之处，值得我们认真学习，不过，在我看来，日本汽车企业更值得中国企业学习的则是其与时俱进的思想观念、能适应各种不同环境的生存和发展的本领、善于学习、勇于改革甚至否定自我的精神。实际上，无论是丰田首创的精益生产方式，还是日本汽车企业顺应全球化潮流的海外发展战略，都是在这些精神和思想支配下创造出来的，这对于一个企业乃至一个民族和国家更重要，胜过任何一种物质宝藏。像日产公司，在被雷诺控股后，由戈恩总裁主导进行一系列彻底的改革。公司上下，并没有背上过去曾经有过辉煌历史的包袱和对从法方派来的经理人员产生抵触情绪，欣然接受变革。 　　正是这种否定自我的勇气才使日产很快从困境中走出，由被动变主动。 　　现今，日本汽车企业在中国市场采取的战略和策略与其自身20年前的做法和那时日本家电企业的行为方式都大为不同。80年代，日本企业进入中国仅仅是以产品占领市场而不想转让技术，更不用说与中方伙伴共同发展了。这种方针在很大程度上妨碍了许多日本汽车企业在中国的事业发展，丢失了不少机遇，甚至可以说，是他们自己让欧美厂家在中国先行了一步。当前中国汽车市场态势与20年前大相径庭，晚来者只有以新思维制定新战略才有可能进入，这就是寻找具有一定影响的中国企业作为合作伙伴，使其事业本地化，在与中方伙伴追求“双赢”的前提下共同发展。目前，本田、丰田和日产等企业均采取这种做法。这是比较明智的。 　　刘积仁：中国企业还没走到日本企业走过的阶段 　　在某种意义上，我愿意跟日本60岁以上的企业管理者交流。为什么呢？他走过了创业时期，走过了为别人加工代料、开拓品牌、到国外打市场、独立开拓自己的品牌时期，然后企业遇到经济危机，从危机再恢复过来，重新改革开创。通过看他这样一个过程，我真是学到了很多东西。中国企业还没走到日本企业走过的那个的阶段。东软成立10年时，日本富士通的一位80岁的董事长跟我说：“刘先生，一个企业走过10年，刚刚开始知道做什么。”后来我把这话转达给东芝的人，问他们有什么体会，他们说：“我走了40年之后我不知道要做什么。”所以说，企业就像一个生命，在迷茫、混沌的世界里找自己的方向。10岁、20岁、40岁、60岁时对企业的感觉、所作的决策都不一样。 　　和东软现在打交道的有欧洲的企业、美国的企业、日本的企业。美国人的想法是他要做什么东西，要在多少时间内达到一个什么目标，决策比较快，只要把财务表格填对就行。这会造成企业的一些短期行为，造成美国资本市场出现丑闻。他对钱比对社会更重视，企业家对金钱很热衷。日本企业比较重视人，日本的企业不像美国的企业要对投资者怎么样，而更重视两点：对社会和企业里的人，所以日本的企业很少出现裁员—当然现在也变化了。他一直在小心地、一步一步地做。企业出现了问题、甚至快不行了，他也极力地挽救，试图在里面能找到机会。你看写日本企业的书，都有很多次起死回生的经历。我觉得，欧洲的公司文化在这两者之间，欧洲对人的关照也不错，对股东也不错。 　　如果我要做长期投资的行为，我特别愿意找日本企业合作，他能够和你一起度过最艰难的时期。如果你要把一个东西卖向全世界，你得找美国公司，它有特别强的销售或者表演的能力，在市场上创造一种品牌和形象。如果你想把两者都考