颠覆式创新-学习课件.ppt

移动互联网时代的;课程内容;我讲的一切都是错的;第一部分：创新者的窘境 大公司是如何失败的？;历史总是惊人的相似;IBM;IBM;IBM;DCE;东芝，夏普，Zenith 惠普，DELL，联想;;;;;东芝，夏普，Zenith Compaq，HP，DELL;;发现：企业盛衰的两大“宿命性”问题;理论框架;就算我们把每件事情都做对了 仍有可能错失城池;结论：企业盛衰的两大宿命问题;结论：企业盛衰的两大宿命问题;什么叫连续性技术创新？ 把成熟产品销售给主流客户。;主流市场 （高端用户）;;连续性技术有什么特征？;性能;破坏??创新有什么特征？;产品性能;破坏性创新;概念澄清;破坏性技术不是技术革新;核心案例研究 硬盘行业，1976-1995;硬盘新技术生产次数（1976-1995）;严重声明;成熟企业面对不同创新的成功率;硬盘市场颠覆记-1;结果。。。;;硬盘市场颠覆记-2;结果;诡异之处。。。;硬盘市场颠覆记-3;结果;硬盘市场颠覆记-4;破坏性创新和连续性技术之间是一场“非对称战争”;连续性技术定位于中心，成熟产品，主流客户 破坏性创新先占领边缘，非主流产品，边缘客户;小公司的福地 Q4 破坏性创新;连续性技术的核心精神BETTER 破坏性创新的核心净胜DIFFERENT，不跟巨头正面竞争 ;产品性能;延续性技术是基于技术的成功 破坏性创新是给予市场的成功，把稍逊一筹的技术引入到新市场中去。;连续性技术眼睛向上 破坏性创新眼睛向下，服务成熟企业不愿意服务的低端客户，干成熟企业不愿意干的脏活。;延续性技术着眼于现在 破坏性创新着眼于未来，陪现在还不是客户的客户一起成长为新兴客户。;KK：非主流才是未来;分组讨论一： 死于颠覆式创新的大公司及它们被颠覆的原因;为什么在连续性技术竞争环境中， 赢的总是成熟企业？;《定位》理论： 在一个行业成功建立“第一名”定位的企业，具有巨大的认知优势 “任何公司向IBM业已占据的领先地位直接发起挑战都无望获得成功。”;为什么在破坏性创新环境中，领先企业总是败于新兴企业？;“成熟企业在延续性创新中所表现出的强势和在破坏性创新中所变现出的弱势，以及新兴企业与之正好完全相反的表现，并不是有成熟企业和新兴企业之间技术或组织能力的差异所导致的，真正的原因是它们处在行业不同的价值网中。”;“所谓价值网，就是企业的生存环境，企业在其间建立属于自己的成本结构和运营流程，并且和供应商及合作伙伴进行合作，服务与某一类客户并从中盈利。”;价值网两大基本特征： 特定性能属性 特定成本结构 ;特定性能属性;column1;“随着企业在某个特定的网络内逐渐累积了经验，它们可能会形成符合该价值网独特要求的能力、组织结构和文化，同事也就形成了该价值网的遮蔽盲区。”;“合理性遮蔽法则”;合理性遮蔽五大法则;1、主流客户遮蔽盲区;磁盘驱动器行业最大的教训是什么？;14英寸硬盘商之死;8英寸硬盘商之死;客户是我们最重要的资产， 但是也是我们最大的盲区！;诡异的价值网之谜 ---与客户同生共死;顾客完全满意。。。有时候是个大陷阱。;惊悚故事：米缸里的老鼠;资产也是包袱;解决之道：独立机构进军不同价值网;“两种成本结构和两种盈利模式似乎很难在一个公司内做到和平共处，所以最好在一个完全不同的价值网内成立独立的机构”; 一个成熟机构似乎无法在保持它在主流市场的竞争力的同时全方位地开发破坏性技术。这让一些胸怀宏图大志的管理者深感不快。而且，实际上，大多管理者都会尝试数字设备公司曾经选择过的道路，在开发破坏性技术的同时，力图保持他们在主流市场的竞争力。 有充分的证据证明，这条道路上基本上是一条死胡同。它们在其中一个市场上的市场地位将被削弱，除非企业成立两个彼此独立的机构（从属于相应的价值网）来吸引不同的目标客户。 ;IBM转型个人电脑;克雷斯吉转型折扣零售;惠普转型喷墨打印机;;2014年春节期间全国短信发送量 同比下降42%;“不管市场如何竞合，大公司都要长青，必须自我攻击，敢于从中心走到边缘，自我攻击是大公司持续保持活力的重要手段” ---金山网络CEO傅盛;欲练神功，必先自宫； 即便自宫，未必成功。;失败案例;其他成功案例;“例外”的成功方式;2、收入增长遮蔽盲区;企业是关于收入和利润的游戏;企业是关于收入和利润增长的游戏;企业是关于收入和利润增长速度的游戏;企业是关于超出预期的增长速度的游戏;“在所有公开上市的企业当中， 只有10%的企业能够维持良好的增长势头。”;“在增长的压力驱动下，理性的管理者很少能找到充分的理由进入规模小、需求不明确，而且利润率更低的低端市场。在优秀企业，凝聚人力物力的总是那些计划提高产品性能、冲击高端市场，并且能给企业带来更高利润率的提案。”;“合理的”财务决策;“合理的”财务决策;跟随策略？;“很多大企