罗兰贝格-宇通客车人力资源管理体系诊断的报告.ppt

;内容 页码;在项目进行过程中，主要采用内部访谈、问卷调查、内部讨论会和其他企业研究四种分析方法;调查问卷的被调查员工分布覆盖了各个级别、各个系统和各个年龄段、各个学历和各个年资段的员工，具有极强的代表性;对于宇通人力资源管理的分析涉及到战略和策略两个层面，及各个子系统;A. 管理概要;宇通企业发展的战略目标，组织管理模式以及企业文化的改变要求人力资源管理进行相应的调整以适应（1/3）;宇通企业发展的战略目标，组织管理模式以及企业文化的改变要求人力资源管理进行相应的调整以适应（2/3）;宇通企业发展的战略目标，组织管理模式以及企业文化的改变要求人力资源管理进行相应的调整以适应（3/3）;B. 人力资源管理对于宇通保持快速发展的重要性;“如果失去20个最好的员工，微软一夜之间就会变为一家平庸的公司。” — Bill Gates，微软公司 “如果拿走我的资产，而留下我的员工，5年之内我会重新建立起另外一个通用。”— Alfred Sloan, 通用公司;;研究表明，最佳雇主享受更好的经营业绩;;在中国，最佳雇主对于人才吸引方面的竞争优势日益明显;企业成长阶段;在目前的企业发展周期阶段，人力资源管理和财务管理职能的重要性逐渐上升，应该成为宇通的管理重点;宇通在过去3年内业务规模增长非常迅速，员工数量也达到了年均15%的增幅，人力资源管理体系必须进行迅速地完善以适应新的形势;宇通的长期竞争优势主要来源于其对资源的拥有，但在人力资源方面并不具备很强的优势;人力资源问题日益成为宇通发展的瓶颈，需要能够及时有效的给予解决;而未来宇通的成功将主要取决于其技术和人力资源的开发，因此人力资源管理应成为宇通的战略性任务;;C. 内外部环境的改变要求宇通需要及时地调整人力资源管理系统;竞争环境、公司战略、组织模式、企业文化以及企业所处的发展阶段决定了所需人员的素质和能力，企业的人力资源愿景、原则、策略以及管理系统的设计必须能够支持所需人员的获得;宇通所处的竞争环境发生了显著的变化，客车企业面临着残酷的市场竞争;竞争激烈程度的上升使得宇通的主要竞争对手在关键人才的争夺上咄咄逼人;巨大的外部诱惑是宇通客车的员工潜在流失率高，特别是在最为关键的技术和销售系统，的主要原因之一;根据调查问卷显示，技术系统员工对与薪酬的市场竞争力认可度最低，生产与职能系统员工的认可度相对较高;在保持主业大中型客车业务的收入、利润同步高速增长的前提下，宇通的发展战略由专业化向多元化转变;新的战略对宇通员工提出了更多的能力需求，从而影响到人力资源管理的各系统的工作重点;宇通逐渐形成集团化组织模式，但组织结构更加强调精简、高效;组织及管理模式变化对宇通人产生的新的能力需求必须通过人力资源管理体系的系统管理来获得;公司的人力资源策略及系统管理状况直接影响到公司企业文化的最终形成;;宇通新的战略对于公司所具备的能力提出了新的要求;为了获得公司发展所需要的人及能力，宇通的人力资源管理重点也必须进行相应的调整;D. 宇通人力资源管理战略层面的核心问题 ;宇通人力资源管理战略层面的核心问题是;有效的人力资源战略的制定和实施将极大地提供企业的经营结果;宇通还没有形成能支持公司战略目标实现的明确的人力资源战略愿景和战略规划;宇通整体的人力资战略规划缺乏，导致人力资源管理与战略要求不相适应，难以支持宇通的快速发展;宇通现有的人员规划准确性欠缺，与实际需求存在较大出入;通用－ 世界上最有竞争力和最激动人心的企业 人力资源部 －业务部门可靠的，看得见的和提供增值服务的合作伙伴;百事可乐在起企业发展目标、业务战略和公司文化的基础上建立起总体的人力资源战略规划，支持企业战略的发展;支持战略目标达成的统一的人力资源管理思想在宇通还没有形成;人力资源管理成功的企业的秘诀是进行全员人力资源管理，特别是高管人员和业务经理能够亲身实践人力资源管理;宇通的一线经理在人力资源管理还未担负起应有的责任;宇通还没有形成全员参与的人力资源管理理念，更多的是单纯依靠人力资源部来进行，各级管理人员还不是合格的人力资源管理者;宇通还没有在实际工作中很好地将人力资源作为战略性工作，由于没有从战略的高度看待人力资源问题，目前人力资源管理还更多地是停留在人事管理上;首席执行官（CEO)必须首先是首席人力资源官（CPO）; ;人力资源部门的角色是支持一线经理;人力资源管理理念的欠缺还表现在部分管理人员及员工对于人力资源管理中的核心工作，绩效管理工作的目的、作用还未能清楚地理解;缺少基于是公司的业务战略和宇通员工需求的人力资源战略，影响到宇通有效地获得人才、使用人才和留住人才 ;;招聘策略：现阶段宇通人才获得主要来源于大学生招聘，但这种人才获得战略并不能及时弥补公司急需的能力和专业人才;近几年宇通大量依靠校园招聘，而外部优秀管理人才和专业