管理会计第07章全面预算.pptVIP

管理会计 第七章 全面预算管理 第一节 全面预算概述 预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织 和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标 预算管理是一种集系统化、战略化、人本化理念为一体的现代企业管理模式。它通过业务、资金、信息的整合，明确、适度的分权、授权，战略驱动的业绩评价等，来实现资源合理配置、作业高度协同、战略有效贯彻、经营持续改善、价值稳步增加的目标 预算管理是一种系统的方法，用来分配企业的财务、实物及人力等资源，以实现企业既定的战略目标。企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于控制开支，并预测企业的现金流量与利润 预算是企业契约关系的贯彻、执行机制，是提升公司治理能力、强化契约的公司管理。 预算管理不是数据的罗列，而是一种与公司治理结构相适应，涉及企业内部各个管理层次的权利和责任安排，通过相应利益分配来实现内部管理与控制机制，具有全局性。 企业组织结构是由分权系统、评价系统及奖惩系统构成的，预算管理构成企业组织结构的重要部分。 预算具有战略性，对企业战略起着全方位的支持作用。 预算系统依附于企业总目标 企业目标就是预算目标 预算系统是实现企业目标的手段 企业首先应具备明确的战略规划，即公司发展战略与年度战略行动计划； 预算是企业配置投入资源的手段 以货币计价的一切资源均为预算控制对象 只有纳入预算的资源才可进入运作，不能有预算外 进入运作的资源应接受事先审核，要能证明为何给钱 跟踪重要投入资源的过程和产出 预算编制过程就是资源配置过程 保障预算成功的因素 高层管理者的认同和支持 全员的参与与认同 数据具有正确性和相当的精确性 关注信息技术 不仅要求财务信息、非财务信息、反馈信息、前瞻信息、整体信息、分部信息、外部信息、内部信息 误 区 传统认识误区1：“全面预算就是指一套涵盖所有会计科目的表格，最终得出公司明年的损益表、资产负债表和现金流量表的具体预测结果” 传统认识误区2：预算就是应该体现公司投资者与经营层的想法，从上往下地推进编制工作 传统认识误区3：“预算编制工作只要在年初的时候开始就可以了，完成之后可以用来指导整个年度的工作 传统认识误区4：“预算编制主要是财务部的工作，其他部门只需要了解和知晓，必要时给予财务部一定的协助就可以了。” 二、全面预算的分类 1、按经济内容分 经营预算（operating budgets） 专门决策预算（special budgets） 财务预算（financial budgets） 2、按预算期间分 短期预算、长期预算 3、按业务状态分 固定预算、弹性预算、概率预算 5、按指标的衔接性分 定期预算、滚动预算 滚动预算：又称连续预算，是不断按照企业外部环境条件和内部变化因素，定期地连续地对预算进行调整，形成滚动方式，使预算经常稳定保持一定期限的预算。 传统定期预算问题 后半期难以预测 预见的某些活动在预算期内往往会有所变动 视野局限在剩余期限，没有长远观念 滚动预算示意图 三、全面预算的作用 见课本P.173 明确各职能部门的具体工作目标 协调各职能部门的经济活动 控制各职能部门的经济活动 考核各职能部门的工作业绩 第二节 全面预算的编制方法 一、全面预算的管理体系 以本企业的经营目标为出发点，通过对市场的研究和预测，以销售预算为主导，进而延伸到生产成本和现金收支等方面的预算，最后编制预计的财务报表的体系。 全面预算管理组织 预算管理委员会 预算编制机构：编制预算基础资料供给机构；编制预算机构。 预算监控与协调机构 预算反馈组织 详见课本P. 175图7-1 预算执行组织 责任中心 战略层投资中心：提出预算总目标、财务指标、非财务指标 经营层利润中心：多维预算指标体系 作业层成本费用中心：成本费用 二、全面预算的编制程序 1、自上而下 型 2、自下而上型 3、折衷型 三、全面预算的编制期 通常以1年为期限 年度预算要有分季度数字，其中第一季度还要有分月数字 全面预算一般在下半年到来之前的3个月着手编制。 具体见：课本P178 第三节 全面预算的编制 第三节 全面预算的编制 第三节 全面预算的编制 第四节 编制预算的几种先进方法 第四节 编制预算的几种先进方法 第四节 编制预算的几种先进方法 第四节 编制预算的几种先进方法 预算编制实例 目标利润确定 销售预算、生产预算、采购预算、成本预算、期间费用预算、投资收益预算、营业外收支预算、税收预算、资本支出预算、融资预算、 现金预算、报表 前提: 主要产品售价减低12%; 目标: 销售额增长10%; 税后利润