医院绩效管理和奖酬分配.pptVIP

谈谈医院（科室）绩效管理和奖酬分配 ; 主要内容; 机构的目标管理与绩效评价及管理是机构人力资源管理的核心，也是一个难中之难的问题。思考机构的绩效评价与管理问题要有系统思维，要基于机构人力资源战略去建立人力资源评价体系、引入评价机制、设置评价指标、构建评价的技术平台。;谁能把小车推走？;人力资源部门 的角色与责任;绩效的定义;系统思考绩效与绩效管理;绩效考评与绩效管理;绩效管理的涵义;绩效管理的功能;有关绩效管理需要强调的三点;绩效管理的目标设计; 人力总成本较高 人力成本与资本成本的比值较高 研发等旨在创造未来收益的投入少;医疗服务具有最复杂的运营管理;医院人力资源管理的特点;公立医院改革探索;做好医院绩效与薪酬管理至关重要;医院绩效管理目标设计的定位;科室绩效管理功能;科室绩效管理存在的主要问题;绩效??理的基本环节;增强科室凝聚力;;绩效驱动的理论模型;努力提升医院竞争力;常用的绩效管理(评价)方法; 主要内容;绩效计量系统在医院管理系统中的定位;科室绩效计量系统的衡量标准;有效的科室绩效计量系统;绩效计量系统中KPI权重的确定;专家评分确定KPI权重的基本流程;关键绩效指标的制定流程;选择绩效指标的原则;选择评估指标;制定绩效制度注意事项;科室绩效管理的主要指标;举例：某医院经济管理和成本费用评价指标及权重; 主要内容;医院内部分配的核心;医院应设立核心人力资源绩效奖;案例1：华西医院人事分配制度改革实践;(1)管理的现状及其弊端;(2)管理改革的目标;基本层：在培训中工作，在工作中培训 按培训年资同工同酬同福利 扩大基数，引入竞争，毕业分流 骨干层：决定工作质量效率的骨干 以各系列各科室工作规律所决定的劳动生 产率（效率、质量、成本和社会影响力） 核心层：学科、学术及科室带头人、管理者 以学科发展或科室管理量化考核;基本层：最初级、临时合同 基数大、易流动 按岗、历、位、年付酬 中间层：初、中级 定期合同 相当基数 定期筛选 按岗付酬 定级定额 骨干层：中副正高 编制管理 总编控制 挂钩职称 级别系数 绩效付酬;核心层：部分正高、管理关键岗位 学术学科带头人 个人业绩 + 组织业绩 个人绩效 + 岗位津贴 小 结：依靠中、基层的人员流动 全院形成正三角人力结构 八小时内讲苦劳与成长 八小时外讲功劳与水平;住院医师、低级专科医师培养制度 执业护士培养制度 技师培养制度 专科秘书、专科经营助理培养制度 临床药师培养制度;(4)分系、分类、分层管理;第一类：教职工（faculty） 1、在编在职在岗的编制内教职工（老人） 2、引进一、二、三、层次人才及配偶（学历、专业、 岗位） 3、达到我院副高标准的调入人员 4、博士后出站留院人员 5、协和毕业生回院者 6、由聘用制高级员工晋升我院副高者 待遇：国家工资、科室奖酬、教学休假、院内退休及保障 一次性住房补助（第2、3、4类）;第二类：员工（staff） 1、高级员工（Senior Staff） 规范化医、技、护培训选留者 过度期内博士、硕士、选留者 管理、工程技术、财务、后勤选留者 (大学本科以上) 2、规范培训员工（Training Staff） 各种规范培训者（医师、技师、护士） 3、普通员工（General Staff） 大学本科以下的工勤人员;待遇：高级员工、规范培训员工 国家工资标准起薪 普通员工 按院内合同标准起薪 高级员工 科内奖酬 规范培训员工 医院统一奖酬 普通员工 视情况决定奖酬、薪酬 统一执行工休假 合同聘用制，合同长短需研讨 社会退休、社会保险;建立合理人事结构，有效控制人力成本 ;案例2：某科绩效分配方案;案例2：某科绩效分配方案;案例2：某科绩效分配方案;案例2：某科绩效分配方案;案例3：华西医院住院结算处