第三章变革的突破口：改造组织行为(5).docVIP

第五节 ?按流程做事KASP系统中还包含这样一个思想：要保持企业稳定运行，大家必须按流程做事。流程存在于企业所有的工作之中，会计要按照一定的流程才能算出工资表、损益表，人力资源部也要依据一定的流程才能管理员工福利、招募新员工。此外，随着企业竞争环境的日益复杂，对快速反应的要求越来越高，跨部门流程也变得越来越重要，比如，新产品开发流程几乎涉及企业的所有职能部门。按流程做事，实际上是现代企业的一个游戏规则。然而，由于我国的工业化时间还不长，在流水线上工作过的人口数量还非常有限，因而严格按照工序、步骤做事还没有成为我们根深蒂固的一个观念。人们在工作中，往往会按照自己的方式行事。一件事情，如果不加任何限制，让1000个人分别做，几乎每个人都有自己的一套做法。这些方式各异的做事方法，大大增加了系统的不稳定性。很多重大事故的发生，其实都是操作者忽视了常规步骤所致。比如，上面提到的阜阳奶粉事件，其实只要是工商、卫生、质量监督等任何一个部门按照事先规定的流程来做事，都可以有效杜绝这一恶性事件的发生。最近国内很多有名气的企业会在一夜之间崩溃，也是由于不按规则做事而导致的。因此，对于希望成长壮大的圣元而言，树立起做事的流程和规范，并且让大家养成自觉遵守规则的习惯，是一项重要的任务。按流程做事的逻辑按流程做事有什么好处？首先，很多流程都是最佳实践的总结。企业中的流程，有的是自己创立的，但更多的则是从别的公司借鉴而来的。一项流程，之所以值得别人的借鉴，是因为这项流程已经经过了很多人的使用、很多次的意外、很多人的修改而慢慢固定下来的。以招聘流程为例，大致上企业会先打一些招聘的广告，然后向应聘者索要简历，然后是审查简历，接着是面试，面试合格后是试用，最后是录用。但是在很早的时候，是没有试用期的，只是后来，企业发现审查和面试并不足以了解应聘者的才能，才增加了试用个阶段。久而久之，上述的流程就固定了下来。任何有效的流程都是这样的。在刚开始都是粗糙的，不如人意的，于是就有聪明人根据经验和教训，试着对流程进行调整，如果调整后流程的效果更好，就保留调整的内容，比如增加一个试用期，否则再从另外一个方向进行调整，如此循环往复，一直到流程最终的产出或者服务达到了质量要求，流程就会固定下来。所以，很多看似枯燥乏味的流程，其实蕴藏着很多失败和成功的故事，背后也许有着数不清的失败的尝试。正是因为原先有人为我们买过了教训，我们采用标准的流程就可以少犯错误，让企业能够流畅地运作。其次，流程是持续改善之本。持续改善（Kaizen），是日本企业为管理学贡献的一个词汇。所谓改善，指的是改进原来的做法，达到效率增加这个目的。持续改善的对象，是原来的做法和产品；其方法，是改善，而不是推倒重来。日本企业已经证明了持续改善能够为企业带来的成效。比如丰田公司，虽然目前丰田在国际市场占有率只有10%，但是它在股市上的价值却相当于通用、福特和戴克这三家汽车巨头市场价值的总和，投资者对丰田的未来极为看好。在丰田公司，工人们在安装座椅的时候，都必须按照严格的顺序来上螺丝，而且拧紧每个螺丝所需的时间和转矩都有明确的规定。这样精确的流程，是其他企业无法想象的。但是，制定流程并不难，难的是如何让员工心甘情愿地按照流程办事，如何让员工连拧个螺丝都要依照一定的章法。不错，中国人可能是世界上最聪明的人，然而，最聪明的人往往也是最容易自行其是的人。他们不愿意循规蹈矩，认为规矩只是给那些笨人设置的，自己不按照规矩做事，也照样能做得好。这就造成了这样一个现象：有流程，无执行。如何消除这种现象，让企业不仅有流程，而且有执行？优识的方法很简单：把流程搬到KASP中。如果你不按流程做事，就没法工作。这是一项比无障碍沟通更艰巨的任务，因为这里涉及的问题不单单是改变习惯、改变态度，还涉及个人、甚至小集团的切身利益。如果说推进无障碍沟通要怀柔，那么推进按流程办事就得用强制办法了。 固化流程在圣元公司，最大的部门是销售部，有将近5000多人。在这个部门，最重要的流程是费用申请和报销流程。费用申请流程是这样的：城市经理填写申请单，上交到区域经理审批，再到销售本部经理审批，若金额特别大，则需要营销总监审批。报销流程是：城市经理填写报销单，上交到区域经理审批，再到销售本部经理审批，若达到一定金额，则需要营销总监审批。将这两个最重要的流程固化到KASP中，遭到了经理们，特别是城市经理们的激烈反对。城市经理杨文会就是其中的反对者之一。杨文会管理着十七八号人和大约200万的生意，还不到28岁就取得了这样的成就，在当地人眼中是相当了不起了。连一向都为他感到头疼的父亲，也渐渐开始对他言听计从。他不属于那种勤奋踏实的人，但是凭借一点小聪明，还是在一所不出名的大学里拿到了毕业