第三章变革的突破口：改造组织行为(6).docVIP

第六节 ?用数据说话4月初的青岛终于送走了冬天，迎来了春天。湿润温暖的海风从会议室的窗外徐徐吹了进来，让圣元的本部销售经理刘朝阳感到格外的舒服。刚才，营销总监穆兆曦对他的销售报告说了两个字：“很好。”这看似平常的两个字，能从穆兆曦的口中说出来，真不是一件平凡的事。穆兆曦追求完美的性格，使得他对下属的要求很严格，轻易不会表扬人。圣元的人都明白，谁能得到穆总的称赞，那肯定是做的事情真的够质量和够标准。刘朝阳不由得想起自己第一次在穆兆曦面前做月度销售报告的情形。（刘朝阳回忆以往的销售会议如何开）（要刘朝阳的邮件）那次他做完了报告，等着穆兆曦发表意见。没想到的是，穆总竟然走到了讲台上，对自己和下面的区域经理说：“刘经理的报告我就不评论了。我自己也准备了一个月度销售报告，现在我也来讲一讲。然后，大家来评论一下，我的报告和刘经理的报告有什么不同。”刘朝阳记得在穆兆曦做完报告后，大家展开了热烈的讨论。以往那些云遮雾罩的生意状况，在一个个报表中反映得清清楚楚。上月的销售出现了哪些问题，这些问题产生的原因，以及以后的解决办法等，在翔实的数据支撑下，显得头头是道，让你不服气都不行。更重要的是，这样的报告，直指问题的根源，因果关系异常清晰，让经理们对完成销售目标信心大增。穆兆曦的这份报告，现在还保存在刘朝阳的电脑中，也保存在了所有区域经理们的电脑中。在圣元销售部的这些经理心中，它已经不是一份简简单单的报告，而是成了大家走向科学决策的里程碑。这个里程碑，随着圣元销售业绩急速上升，已变得越来越高大了。与此同时，穆兆曦对今天的会议也感到很高兴。刘朝阳的这次报告表明，这几个星期以来的密集培训，终于见到成效了。圣元的经理们开始使用报表和数据，他们开始自觉利用数据来分析问题和寻找解决方案了。科学决策在行动――本部经理这种在工作中重视数据和推理的做法目前已经成了圣元经理们下意识的动作，并且他们也尝到了很大的甜头。我们再来听听刘朝阳的自述：调整福建市场KASP中最有效的工具是报表分析。其中的“销量分析”和“销售费用管理”两个科目，是我每个月必看的重要内容。这两个科目中的报表，可以直观地告诉我目前全国销量目标的完成情况，各个区域甚至城市的差异，销售结构的变化，以及费用是否得到有效利用等。这些信息，对于迅速找出目前销售中的薄弱环节，并进而做出科学的决策非常关键。2005年4月份，第一季度的销售报表出来了。“销量分析”中的“每月销售差额构成分析”显示，粤东、粤西、福建等区域在第一季度没有完成既定的增长目标。我又打开了“销售费用管理”这个科目中的“费用区域分析报告”报表。不看不知道，一看吓一跳：在所有未完成既定目标的区域中，福建区域的费用投入是最高的！整整高出公司平均水平的1倍！ 综合两方面的分析结果，我们很容易得到这样一个结论：福建区域增长速度太低，但费用投入反而很高。这一“高”一“低”的两个数据后面，究竟藏着什么问题呢？带着疑问，我下到福建，跟当时福建的区域经理进行了沟通，同时也跟福建区域的个别城市经理、经销商、促销区域经理等进行了沟通。在充分的沟通、调查、了解和分析之后，我发现该区域业绩表现不好的后面有以下几个原因：首先，整个团队士气低落，缺乏协作精神。原区域经理此前在别的公司任职，他到圣元之后，也带过来一批人。这些人，自然成了他的“嫡系”。而原来区域的人员，则受到了排挤。于是，整个区域分成了两个帮派。两个帮派之间的明争暗斗，消耗了大量精力，市场反而没人做了。另外，区域经理又与下属缺乏沟通，使一线市场人员没有了明确的方向，根本不知道公司要实施什么策略。士气低落到了极点。 其次，区域没有明确的市场思路，导致了产品结构调整不力，费用投入不合理，资源没有得到集中、有效利用。从1月份刚刚组建团队，就开始盲目铺市、扩大摊子，到3月底，促销员的人数比1月份增加了1倍，进场费、陈列费、人员工资等等固定费用很快涨了起来，同时，单店产出又非常低，比全国的平均水平的一半还低！这便造成了整个区域的投入产出严重不合理！第三，经销商缺乏信心和积极性。由于该区域经理不善于沟通，很难与经销商达成共识，大部分客户对市场开始缺乏信心。我把该区域业绩不佳的这三个原因坦率地告知了这位经理沟通，并给了他一个月的时间来改正。但后来的数据和各方面的反馈表明，整个区域在组织及市场操作上仍没有明显的变化。5月中旬，我们撤换了这位经理。实践证明，这次人员调整非常成功。福建的业绩自此以后，便呈现出稳定增长的态势。第一季度的增长率是27%，但此后的三个季度分别达到了44%、82%、111%！（见下图）单店产出也稳定增长。截至2005年11月，在半年的时间里，福建区域的营养顾问虽然只增加了8人，增长幅度为4%，但促销量却增长了45%，单店产出提升近4