人力资源开发报告分析.ppt

人力资源开发战略 职业发展涉及人力资源管理全过程，它有效运用绩效考评结果并最终达到激励员工的目的 职业生涯管理程序 员工、管理人员领导及企业三者在员工职业发展过程中承担不同责任 员工职业发展系统：基础制度系统与实施系统 基础制度体系：横向和纵向二个维度，它是实施晋升、轮换、培训等工作实施的基础 基础制度体系：根据公司岗位特点设计了员工发展管理之路与专业之路，并根据不同线路设计不同薪酬结构 基础制度体系：明确各岗位任职资格，并有针对性地开展培训工作 实施系统：由员工本人及公司共同制定职业发展计划是实施职业发展的第一步 实施系统：定期对员工进行绩效考核，并根据考核结果采取相应措施是实施职业发展的第二步 实施系统：根据员工业绩表现实施岗位层级纵向调整是实施职业发展的第二步－职级调整 实施系统：根据员工业绩表现实施岗位层级纵向调整是实施职业发展的第二步－职层调整 实施系统：实施岗位横向调整是职业发展的第三步，它是提高员工能力，为公司培养人力资源储备并提高员工满意度的关键 根据绩效考评结果及公司发展需要开展培训工作是员工能力提高的保证 总部员工职业纵向发展矩阵 战略研发中心员工横向发展矩阵 企管部员工横向发展矩阵 财务部员工横向发展矩阵 审计监察部员工横向发展矩阵 人力资源部员工横向发展矩阵 董秘处员工横向发展矩阵 总裁办员工横向发展矩阵 公共事务部员工横向发展矩阵 国际业务部员工横向发展矩阵 北京管理总部员工横向发展矩阵 ----谢谢---- 人力资源开发报告 以内部开发为主，外部招聘为辅； 通过实施内部竞聘、后备人才培养、 培训、和轮岗锻炼， 实现员工在管理序列或业务序列的职业生涯成长。 制度介绍 发展矩阵 制度介绍 发展矩阵 招聘 考评 薪酬 对职业生涯发展的需求 对物质收入的需求 培训 人力资源管理 员工的需求 职业发展管理 形成对员工有效激励 组织中心 个人中心 职业生涯动态分析 职业生涯管理政策 需求/供给预测 业绩和潜力评估 继任规划 招聘 自我评估 职业生涯规划 就任培训和最初经验 管理开发 职业生涯咨询 导师指导 管理培训 职业生涯进步 员工 直接领导 企业 制度介绍 发展矩阵 从加入公司起，员工应结合本制度制定在公司的职业发展方案 与直接领导沟通自己的事业目标并讨论职业发展需要支持 不断跟踪和调整自己的职业发展规划 开放和诚实地评估自己的能力和表现（如主动向上级、下属、团队队员收集表现反馈 ) 引导下属进行职业发展的讨论 介绍职业规划的程序，对职业生涯规划起到催化的反馈的作用 鼓励和支持员工去实践其个人发展计划，如提供培训机会、辅导和指导、职务工作调动，支持申请其他合适职位 对员工的工作表现，胜任能力提供开放和诚实的意见 对员工制定的个人职业计划应重视和鼓励，并结合组织的需求和发展，给员工以多方面的咨询和指导，通过必要的培训、工作设计、晋升等手段，帮助员工实现个人职业目标 制定和向员工传递组织内所存在的职业选择，当空缺职位出现时，职业发展执行小组需鼓励内部提升，并公开所有职位空缺机会让员工申请 给管理人员提供培训，使他们能有效地辅导、引导员工进行职业发展讨论 提供资源和工具以支持员工制定个人发展计划和能力评估 确定管理路线与专业路线薪酬结构 实施绩效考评工作 薪酬级别调整 行政级别调整 实施纵向发展 内部竞聘 岗位轮换 实施横向发展 明确岗位任职资格 定期开展职业发展规划 能力不断提升 开展培训工作 企业持继发展 确定职业发展矩阵 职业发展基础制度系统 职业发展实施系统 制度介绍 发展矩阵 制度介绍 发展矩阵 纵向发展 明确各岗位所需任职能力 明确岗位之间的关系，确定可轮换岗位 明确所需要培训内容 明确发展路线 明确各发展路线薪酬结构 非管理类岗位1 部门副总经理岗位1 部门总经理岗位1 副总裁级领导岗位1 非管理类岗位2 部门副总经理岗位2 部门总经理岗位2 副总裁级领导岗位2 轮岗、换岗 轮岗、换岗 轮岗、换岗 晋升 晋升 晋升 晋升 晋升 晋升 轮岗、换岗 横向发展 制度介绍 发展矩阵 外派高管 特级专员 高级专员 中级专员 初级专员 见习级 专员 董事长、总裁 副总裁级领导 管理序列 专业序列 部门 总经理 部门 副总经理 部门员工 顶级专员 制度介绍 发展矩阵 招聘及筛选 (内部和外部) 绩效管理 岗位 任职资格 人力资源计划和发展 薪资和奖励管理 评估完成业绩的成效/效率(手段)和发展需要 把工资提升与胜任能力发展挂钩 表扬/奖励达到和超越岗位胜任能力的员工 按岗位的胜任能力需要，在筛选时评估後选人是否具备这些要求 利用任职能力进行员工潜力和内部人才库的检视/评估，以开发领袖发展、高潜力员工发展和继任计划 根据任职能力为机构设计培训课程和发展活动，并评估员工发展需要 以任职能力模式作为员