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设计后评估―房地产企业设计管理环节中严重缺乏的短板 在清华大学房地产总裁班的课堂上，我曾经多次讲过：“如果是将你现在的商品房变成一部汽车，你敢不敢买呢？我反正是不敢买，我拍开到路上之后，车轱辘掉了。我还怕出了事之后，从车里出不来，因为你可能没有设计门的把手。” 2002年7月我曾经在深圳万科和当时万科规划设计部的张海（现在担任万科成都公司总经理）有过一次访谈。在专业集成的大旗帜下，规划设计部从2001年11月开始编制内部开发流程，2002年中开始在集团内部推广。张海说：“在这之前也写过流程，但是都不满意，不是不成熟，就是难以执行下去。这次的流程已经是十易其稿了。万科的产品研发是集中在集团来做的，什么是集团确认批准的，什么是不能动的，这些关键点都在流程上面，不批准就不能进行下一步。”说话的时候，张海将制做好的流程图拿出来展示了一下，嗬！有会议桌那么长。我上前瞅了瞅，总部和一线公司的关系接口在哪里，哪些地方是总部要管的，哪些是一线公司要管的，十分清楚的标明在上面。更有特色的是，流程还给一线公司提供范例说明，某个项目的概念设计，大梅沙坡地的分析等等，供一线公司共享。换一句来讲，范例说明其实就是设计环节的知识管理。 我问张海，房地产发展商做设计和社会上的设计院做设计有什么不一样？ 张海说：“设计院很简单，就是出方案，初步设计，施工图。对设计院来讲，它的成果就是图纸。我们不同，我们的成果是房子，两者的生产过程不一样，产品形式不一样，房子是不可逆的产品。我们的成果是要适应销售的，我们要了解市场，要有成本的概念，设计的东西一定是可以卖得出去的。” 中海地产是中国地产界最早实行规划设计专业化管理的企业之一。中海地产总建筑师罗亮说：“迄今为止，中海的设计师工作有两大块，一是产品策划，包括产品的自主开发。如中海有专门的人去研究市面上新型的住宅，并提出一个产品模型，这种模型会用于以后的户型设计中。再比如针对住宅里一些不适合社会发展的标准，中海有一部分专门的人员来制定新标准，并将这一新标准提供给设计单位。二是设计的管理工作，这种管理是为了保证前期的产品策划得以落实，这也是目前的设计院所缺乏的。比如价位在5000元的房子，用什么档次的栏杆，如何在这个档次里做得最安全、最漂亮、最实用？项目设计管理就是整合，中海要把建筑、景观、园林、室内等设计单位整合起来，这是一般设计单位难以实现的。” 很显然，那种认为设计管理环节就是抓住设计任务书、设计过程控制、设计成果评审和设计变更控制实在是远远不够的。 2005年12月，我有幸应邀飞到厦门去参加了深圳一家地产企业的“客户关系年会”。年会上，这家企业提供了这样一组案例，引发大家讨论： 一、“六合一”。所谓的“六合一”即为建设在小区的一种具有六中功能的建筑物（信报箱、接待室、儿童娱乐室、棋牌室、小卖部。安保值班室），面积为50平方米，小区3期项目共有6个“六合一”建筑，其中有20户客户投诉，一个“六合一”建筑距离最近的业主院墙仅2.5米，“六合一”建筑位置不合理，不方便业主出行，没有自行车道。 二、“飘窗”。飘窗设计为正面可开启1/3，通风效果不佳。客户入住后常常提出更改飘窗设计，增开窗扇的要求。飘窗没有窗沿设计，雨水可以顺着墙壁进入室内，飘窗渗漏严重，业主投诉326起。 三、“单元入户门楼”。该门楼构造柱顶部与三楼楼道窗、三楼入户阳台连通，与三楼楼道窗相连部位是门楼实心顶部，从三楼楼道窗无须借助任何工具即可翻入该顶部，然后顺着门楼结构柱可以直接进入二楼和三楼用户阳台，此设计使得二楼和三楼的业主存在严重的安全隐患，共计22户业主投诉。 对于产品设计的评估到底是谁最有发言权呢，无疑是客户，以及和客户贴近的客户服务人员。遗憾的是，在目前房地产商们习惯使用的的设计管理流程中，客户反馈的信息并不能够转化为设计过程中带有刚性的原则规定，而是在这个项目中出现的问题，在下一个项目中屡见不鲜。这几年来，一有机会我就会倡导设计环节的知识管理，但是收效甚少，原因在于企业设计管理流程中没有一个刚性的规定，制度中没有硬性的约束，考核中没有相应的措施，文化中没有相应的理念。 下面的是2016年经典励志语录，需要的朋友可以欣赏，不需要的朋友下载后可以编辑删除！！谢谢！！ 1、有来路，没退路;留退路，是绝路。 2、为目标，晚卧夜半，梦别星辰，脚踏实地，凌云舍我其谁! 3、做一题会一题，一题决定命运。 4、静下来，铸我实力;拼上去，亮我风采。 5、拼一载春秋，搏一生无悔。 6、狠抓基础是成功的基础，持之以恒是胜利的保证。 7、把汗水变成珍珠，把梦想变成现实! 8、拧成一股绳，搏尽一份力，狠下一条心，共圆一个梦。 9、每天都是一个起点，每天都有一点进步，每天都有一点收获! 10、22.对命运承诺，对承诺负责 11、我自信，故我成功，我行，我一定能行。