运营管理_《目标》学习心得_张唯_2014102564.docx

TOC理论的学习渐进 ——《目标》学习心得 学院 商学院 年级 2014级 班级 MBA P5班 课程 投资实务 学号 2014102564 姓名 张 唯 《目标》一书，我读过三遍，每一次读，都有些新的收获，第一次当读小说，第二次对科学的生产管理建立了深刻认识，而第三次则是在读过其他TOC的资料后，再次追本溯源。 通读全书，让我对“管理”的理解有深入了一步，印象最深刻的在如下几个方面： 有效产出会计和成本会计，对于存货的处理：从有效产出会计的角度考虑，存货应该是一项负债，而非资产；但是从经典的成本会计或者财务管理角度来看，存货又是资产，而且还是流动资产——我们在人大的MBA课堂上所学的就是这种会计处理方式。考虑到会计是一门描述型学科，从会计的角度，将存货放在资产里，是天经地义的——存货的价值能够准确计量，存货（包括成品和在制品）可以变现为货币资金，而且如果有任何形式的减值，可以计提减值准备，存货的仓储费用等也可以归入到“生产成本”里，也就是说会计上能够处理，总之记为资产没有任何不妥。但是从有效产出会计的角度来看，意义就不一样了，因为将存货当成“负债”处理，就从根源上限制了生产部门多生产的冲动。 从这个角度拓展来看，2008年的金融危机，就引发了中国的4万亿投资，就变成了现在的大量存货积压，和产能闲置。其实这个问题从常识的角度来看再清楚不过了：当需求大于供给时，应该以产定销——这个时候生产环节是瓶颈；而当供给大于需求时，应当以销定产——这个时候市场销售环节是瓶颈。当前一种状况出现时，可谓皆大欢喜，加大投资加大生产，上量就行；当后一种情况出现，企业却如履薄冰——因为停产减产造成失业等一系列社会问题，是不那么容易做出的决定。所以这种情况下出现了另一种解决途径——继续扩大产能，试图用规模优势降低成本，从而以价格优势将有限的需求集聚在本企业身上，而不管行业变成什么样子。这样违反常识的操作鲜有成功的例子，大多数可见的情况是：好几个厂商同时扩大产能，跑马圈地，试图压低价格，从而让行业产能更加过剩，价格战开启，整个行业都陷入泥潭之中。比如现在的钢铁行业，就是这样。 2，关于“火柴游戏”与“牛鞭效应”异同的思考： 从《目标》书中的第十四章——“火柴游戏与生产流程”中，我们看到一个生动的例子，关于生产流程中误差放大的效果。 从《运营管理》中的lecture 8——“牛鞭效应”中，我们也看到类似的例子，关于供应链中，需求信息传递时误差放大的情况。 这两种情况是那么的类似，以至于让人很容易将它们等同起来，然而经过思考，我发现它们还是有明显不同，分析如下： 比较对象 现象 适用对象 前提 产生原因 揭示道理 火柴游戏中的误差放大 生产线上某一环节的误差在后面的环节愈发放大，而非弥合 生产线 生产线前后环节有依存关系 依存关系导致的统计波动累积 要平衡流量，而非平衡产能 供应链中的牛鞭效应 需求信息在供应链当中的波动逐级放大 供应链 供应链当中各级独立决策自己的需求 以安全库存保护自己，对波动过度反应，短缺博弈等等 深度加强供应链信息共享 由此可以看出，这两者相似的现象，其实原因和揭示的道理并不一样，如果将生产线看成是个迷你供应链的话（同：生产线上各个环节确实像供应链一样，互相依赖；异：生产线上各个环节之间，信息传递失真的程度，和可以独立决策的程度，都远小于供应链），则这两者的理解可以统一起来！ 深层启示：正因为供应链上事实存在“牛鞭效应”，正反两方面需求的波动都会从零售端到生产商逐级放大。当经济危机出现，因为供应链上存在恐慌心理，零售端微小的波动（甚至没有波动）都会引起供应链大幅减产，从而快速引起缺货。比如09年出现的电子业销售预期的变化： 这个销售预期下降后的回升，就是因为零售端需求没有大变动，而供应链各环节却因为“经济危机”的预期自己先大幅调低产能而导致。掌握这一情况的厂商获得了巨大的机会！ 以上信息来自于《目标》作者高德拉特博士09年的《因果之力道》，对比“牛鞭效应”的概念，我发现，这并非单纯靠信息共享能解决的问题——有时正是信息传播过度导致，要解决还需要能对抗恐惧心理。 3，关于TOC理论发展出的具体应用，经过进一步学习，发现目前较成熟的主要有以下8个： 第一个是在生产营运中的应用，过去工厂里都尽早启动各单位的生产，以填充仓库为目标；在TOC的指导思想下，要先找出瓶颈，然后以瓶颈来计划所有的生产安排，其他各单位为配合瓶颈而降低自身产能。这里TOC推翻的假设是：资源闲置即是浪费！” 第二个，财务与绩效评估方面，过去普遍认为只要改善每一个局部环节，企业的整体效益必然得到改善。TOC说这是个错误的假设，