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——专访泰德?普林斯本刊记者　汪洋拥有近二十年CEO经验的美国人泰德?普林斯（Ted Prince）现为“佩斯(Perth)领导研究院”的创始人兼CEO。在领导力概念和绩效提升领域，普林斯颇有声望。他在公共和私营企业的高级运营管理方面经验丰富，曾经担任过纳斯达克上市企业公共软件公司Clearstory（前身是INSCI 公司）的主席和首席执行官长达六年，曾担任资产七千万美金的国家计算机服务公司—计算机实力集团（纽约）（Computer Power Group ）的主席和首席执行官（该公司后被Spherion收购），并在网络广告软件开发公司Amicada担任过主席和首席执行官。普林斯在《卓越领导的财务风格》（The Three Financial Styles of Very Successful Leaders）一书中认为领导者的财务特质是决定公司经营成败的关键因素之一。本刊就此对普林斯进行了采访。　 《管理学家》：对财务的过度关注，会不会导致经理人的短视？　普林斯：这要视情况而定，经理人如果关注的只是短期内的财务状况，我认为不是好事情。如果他关注公司的长期发展，就不应该这样。经理人是否关注财务不是问题的关键，关键是这个公司志存高远还是短视。事实上，大多数公司都是短视的。在美国，如果你经营一家上市公司，这样的情况在所难免。我想说的是，经理人的财务绩效是由他的行为决定的，而不是由公司的产品决定的，产品只是行为的一个表现。如果我们不关注行为的话，恐怕只能得到一个不愿看到的结果。你要关注自身的财务行为，这种思维习惯会让你不得不去思考长远的东西，而大多数经理人只关注短期内的财务数字。我所关注的经理人财务行为理论，是个比较前沿的东西。经理人大多意识不到这一点，所以他们只关注数字而不是行为。数字只能代表以前的东西，历史的数字是不会告诉你未来的。管理学者眼光总是投向过去，而企业的未来隐藏在经理人的行为之中。　 《管理学家》：你为什么把财务特质和领导力、组织文化、战略等管理上的重要问题相提并论？　普林斯：以前的管理理论一般都把目光放在管理者的组织能力上，几乎没有关于财务方面的论述。我有二十多年公司运作的经验，我清醒地认识到管理者的财务特质是公司成败的关键因素之一。我看到很多CEO的失败是因为他们没有意识到自己具有什么样的财务特质。可以这样说，我们每个人都会天生地亏钱。我想告诉经理人如何认识自己的财务行为，使职场生涯变得顺利。 很多在高校中做研究的管理学者，由于没有深入到管理实践中去，他们很少会从这个角度思考问题。爱因斯坦刚提出相对论的时候，所有的教授都说他错了，但历史否定了这一点。教授们要用开放的心态从外部看问题。现在讲管理的人大多来自学界，而不是企业界，他们很多理论没有经过实践的检验。我在好几个大学做过客座教授，我发现，在我们的团队中，不少教授没有走出过大学。这对管理学是一个嘲讽。现在很多教MBA的教授，是一些没有在公司做过事的人。　 《管理学家》：一个在财务上有长远眼光的CEO如何去面对一个在财务上短视的董事会？ 普林斯：上市公司的董事会，很可能会特别关注短期的财务数字。一个好的董事会往往会意识到这个问题。优秀的董事会和糟糕的董事会差别很大，当然，我所遇到的董事会都不怎么样。董事会中也会有一些眼光长远的人，他们对公司的发展能起一定的积极作用。我认为挑选董事会成员是非常重要的。如果董事会实在不堪，就把他们清理掉。我以前在一个上市公司做CEO，结果我就把董事会给炒了。当时，我的观点和董事会有很大的冲突，董事会本来想开除我的，他们用投票的方式对我突然袭击，但持股人却站到了我这一边，我战胜了董事会。当然这是一件很困难的事。据我所知，中国的职业经理人似乎没有这种权力。那么职业经理人的沟通说服能力就非常重要。　 《管理学家》：企业垄断了技术或者市场，一个财务特质不适合的CEO，也会取得不错的业绩。如果身处竞争激烈的微利行业，一个财务特质很适合的CEO,也可能业绩平平。　普林斯：要相对地来看这个问题，一个公司身处微利行业，CEO很可能业绩不佳，但可以拿同行业中的其他企业来做比较。他的工作是不是比那些CEO更优秀。一个财务特质出色的CEO在一个整体亏损的行业中，他管理的公司应该比同类企业亏损少得多。如果一个CEO身处一个暴利行业，尽管公司能赚很多钱，但也要拿他的业绩和同行业中的其他公司的CEO相比较。如果他在财务上不够优秀，自是一目了然。就是说，财务特质不是一个绝对的东西，是否出色需要和竞争对手相比较。CEO要和同行业其他公司的CEO相比较，你们各自做了什么。一个CEO的财务风格结合他的行业特征，明眼人能很快预测出这个公司的绩效。　 《管理学家》：产品利润率和市场占有率，很多时候，CEO们必须只关注其中的一个，这很矛盾。　普林斯：这不是黑与白