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集团管控的三种具体模式 2011-06-10 10:43 来源：牛津管理评论 打印 | 收藏 | 字号 分享到： . 根据总部的集、 分权程度不同， 可以把总部对下属企业的管控模式而划分成 “操作管理型”、 “战略管理型”和“财务管理型”三种管控模式。 这三种模式 各具特点： 1. 操作管理型： 总部通过总部职能管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理。 为了保证 战略的实施和目标的达成， 集团的各种职能管理非常深入。 总部保留的核心职能 包括财务控制 / 战略、营销 / 销售、新业务开发、人力资源等。如人事管理不仅负 责全集团的人事制度政策的制定， 而且负责管理各下属公司二级管理团队及业务 骨干人员的选拔、 任免。在实行这种管控模式的集团中， 各下属企业业务的相关 性要很高。 为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题， 总部的职能人员 的人数会很多，规模会很庞大。 2. 战略管理型： 集团总部负责集团的财务、 资产运营和集团整体的战略规划， 各下属企业 ( 或 事业部 ) 同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资 源预算。总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议，批准其预算， 再交由下属企业执行。 在实行这种管控模式的集团中， 各下属企业业务的相关性 也要求很高。 为了保证下属企业目标的实现以及集团整体利益的最大化， 集团总 部的规模并不大， 但主要集中在进行综合平衡、 提高集团综合效益上做工作。 如 平衡各企业间的资源需求、协调各下属企业之间的矛盾、推行“无边界企业文 化”，高级主管的培育、品牌管理、最佳典范经验的分享等等。这种模式可以形 象地表述为“上有头脑， 下也有头脑”。 运用这种管控模式的典型公司有英国石 油、壳牌石油、 飞利浦等。 目前世界上大多数集团公司都采用或正在转向这种管 控模式。 3. 财务管理型： 集团总部只负责集团的财务和资产运营、 集团的财务规划、 投资决策和实施 监控， 以及对外部企业的收购、 兼并工作。 下属企业每年会给定有各自的财务目 标，它们只要达成财务目标就可以。 在实行这种管控模式的集团中， 各下属企业 业务的相关性可以很小。 典型的财务管理型集团公司有和记黄浦。 和记黄浦集团 在全球 45 个国家经营多项业务， 雇员超过 18 万人，它既有港口及相关服务、 地 产及酒店、零售及制造、能源及基建业务，也有因特网、电讯服务等业务。总部 主要负责资产运作，因此总部的职能人员并不多，主要是财务管理人员。 GE公 司也是采用这种管控模式。 这种模式可以形象地表述为“有头脑， 没有手脚”。 操作管理型和财务管理型是集权和分权的两个极端， 战略管理型则处于中间 状态。根据实际运用情况， 通常又将战略管控型进一步细划为“战略控制型”和 “战略设计型”，前者偏重于集权而后者偏重于分权。 明确了总部的功能定位之后， 总部与下属公司间的相互关系和职责分工就比 较容易理顺了。随之而来的集团公司的具体管控模式的选择、组织形式的确定、 组织内各部门职能的定位和职责划分等等工作就都有了明确的依据。与此同时， 相应的支持体系的建立和完善也就可以顺理成章了。 比如，在人力资源管理体系 中，最基础的工作 -- 岗位设置及其职责描述、 价值评估等工作也就有了依据， 从 而又能