提升执行力 打造高绩效团队6ppt模版课件.pptVIP

提升执行力 打造高绩效团队 主讲 ：何承命 一、历史和文化1、重组2、改革3、发展 1.1 重组-背景及简介 1998年5月，国家把纺织行业作为国有企业改革脱困的突破口 ； 宁波国有纺织系统总资产17亿元，共有45家企业和3.2万名职工，销售收入10多亿元；大部分企业设备老化、技术落后，产品档次低；经营分散，竞争无序，相互担保形成债务链。 重组目的：发挥宁波纺织整体优势，形成核心竞争力，实现产业升级; 重组内容：产业整合、资产集中、经营统一; 重组形式：成立财务结算中心；组建六大分公司；产业基地整合。 1.2 重组-内容和结果 产业整合－以优势产品为核心，形成了六大产品链，建成了若干个国内规模最大、品质最好、竞争力强的产业基地 ; 资产集中－将各家企业的流动资金集中到维科财务结算中心，1999年 控股上市公司“敦煌集团”，改名为“维科精华”； 经营统一－将大宗物资的采购权集中到维科物资供销公司，产品销售权集中到六大经营分公司；集团统一产品品牌和市场网络建设； 企业重组完成后，经济效益明显，并形成了资产、经营、管理一体化的产业集团，建立了三个中心的事业部管理模式： 总部－－资本运作中心； 分公司－－经营利润中心； 工厂－－生产成本中心 2.1 改革 –背景 2002年，市委市政府要求宁波纺织在规定的时间内完成二项制度改革—— 产权制度改革和用工制度改革 ； 目前的维科团队，面对各种困难，背负着巨大压力，怀着对维科事业的坚定信心，积极的参与了这场革命。 2.2 改革 –二项制度改革 二项制度改革包括产权制度改革和劳动关系改革二大内容。 产权制度改革：经营群体出资组建华泰投资有限公司，骨干员工出资组建职工持股会，分别占有总股本的29.6%和29.7%；形成了国有相对控股的新的多元化股本结构 。 理顺劳动关系：以市政府34号文件为依据，在劳动部门的指导下，在产权制度改革前，对全系统所有职工转变了身份，理顺了劳动关系。 2.3 改革 －思想和文化 维科集团的改革是一项系统工程，对广大干部职工的思想观念产生了重大的冲击；虽然碰到了不少的困难和矛盾，但是都被克服了，并且思想得到提升，业绩有了提高。 为了系统的提炼和升华维科文化，集团在2003年组织编写了《维科大纲》，2004年又进行了修订。大纲对维科是什么、做什么、怎么做和由谁做四个基本问题进行了阐述，是我凝聚力的源泉，也是维科二次创业的内在支撑。 2.4 改革-体制和机制 组织结构的设置要与集团经营的扩张和产业的选择相适应。维科集团建立了集团总部、产业板块、生产经营企业的三个层面的管理体制。 为了更加有效的发挥分配制度对经营者的激励和约束作用，使管理者的责、权、利关系更加明确，激活用人制度，培育职业经理人队伍，集团进行了激励机制改革 。 3.1 发展-集团和主业 集团利用整体优势，统筹运作，以华东地区为中心，辐射华中、华北地区，实现中国维科的发展目标 。 纺织以推进国际化战略为核心，以工业园区为载体，通过与跨国公司在资本和经营层面的合作，建设成为高档次、高品质、高效益的一流的国际化企业。 3.2 发展-贸易和房产 贸易板块－维科贸易 以品牌战略为核心，国际贸易、国内贸易、产业基地互动为发展方向；通过销售文化、市场网络建设，引进国外品牌等多种手段，将维科的中国名牌提升为国际一流品牌。 房产板块－维科置业 充分利用集团的资金实力和综合优势，整合各种资源，积极发展预期回报高的开发项目，为集团整体效益的增长做出贡献。 3.3 发展-能源和投资 能源板块－维科能源 以能源、新材料为重点领域，为集团可持续发展不断培育新的经济增长点。 投资板块－维科投资 利用集团整体资源优势，在目标领域开展投资活动，是维科实施跨地域资本运作和规模扩张的载体。 二、机遇和挑战1、外部环境2、内部机制3、重点问题 1、外部环境 从2005年1月1日起，配额全面取消，全球纺织行业面临着世界性的产业调整。这是千载难逢的历史机遇，也是严峻的挑战； 国家宏观经济政策调控，给房地产市场带来了很大的冲击，房地产行业面临着重新洗牌； 新技术不断出现，新产业在不断发展，如何找准切入点，强势突破，更上一层楼，是对我们的考验； 资本市场收购、兼并日益频繁，两极分化渐趋明显，需要集中资源，找准目标，实现有效扩张。 2、内部机制 发展动力不足。改制尚未到位，发动机马力不足。考核不严，激励和约束机制不强，影响经营团队优化提高。 企业创新和应变能力不强。面对新环境，思想观念的转变没有到位，面对新问题，办法不多，手段有限。 执行能力不强。执行力是企业战略、人力资源以及运营流程的综合体现。人力资源的建设落后；