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第二章 工作分析 管理者的八大困惑—— 1 雇用不适合岗位要求的员工 2 人员流动率高 3 员工工作积极性不高 4 员工感到薪酬的不公平 5 缺乏系统有效的培训而影响效率 6 劳资纠纷，劳资矛盾 7 业绩评估的不合理 8 员工工作压力过重 工作前 做什么？ 怎么做？ 为什么做？ 你的方法奏效吗？ 自己的方法更好！ 其他的事情更重要！ 做这件事可能出现负面影响！ 超出控制范围？ 私人问题？ 能力限制？ 根本无人能做？ 2.1 工作分析概述 苏格拉底：人与工作匹配 个人层面： 要素、任务、职位、职务、职业、职业生涯 什么是工作分析？ 工作分析中的“工作”是什么含义？ “工作”是指一组职责相同或相似的职位 职位与人员是一一匹配的，有多少职位就有多少人 一项工作可能有一个职位，也可能有许多职位。具体要根据企业的规模和生产技术来决定 工作分析是指获取与工作有关的详细信息的过程 组织中各项工作的特征、规范、要求、和流程 对完成此工作员工的素质、知识、和技能要求 工作分析的结果 工作描述书 工作规范（任职资格说明书） 概念 所谓工作分析，是指对某特定的工作作出明确规定，并确定完成这一工作需要有什么样的行为的过程。我们一般把工作分析分成两部分，即工作描述与工作说明书。（一）工作描述工作描述具体说明了工作的物质特点和环境特点，主要包括以下几方面：职务名称，工作活动和工作程序，工作条件，社会环境、聘用条件。（二）工作说明书是指要求从事某项工作人员必须具备的生理要求和心理要求，如年龄、性别、学历、工作经验、健康状况、体力、观察力、事业心、领导力、速度感等。 工作分析要回答的问题 员工完成什么样的体力和脑力活动？ 工作将在何时完成？ 工作将在哪里完成？ 员工怎样完成这项工作？ 为什么要完成这项工作？ 完成这项工作需要哪些条件？ 工作分析价值何在？ 您的企业是否…… 岗位职责不清，有的事情没有人管,有的事情大家都管，一出问题，相互推卸责任 各个岗位上的用人标准模糊 绩效考核全凭领导的主观意见 薪酬激励无法与岗位的重要性相对应 由于发展战略的调整和业务的发展，工作内容和工作性质发生了变化 怎么办? 工作分析的时机 新组织建立时 新工作出现时 新技术、新方法、新工艺或新系统出现而使工作发生变化时 工作分析的参与者 人力资源部门管理者(经理或专员) 工作承担者 工作承担者的上级主管 其他相关人员 工作分析的步骤 步骤1：明确目的 步骤2：搜集背景信息 步骤3：选择工作样本 步骤4：搜集工作信息 步骤5：与工作承担者共同审查工作信息 步骤6：编写工作说明书和工作规范 2.2工作分析的各种方法 工作实践法 直接观察法 面谈法 工作日志法 资料分析法 问卷调查法 …… 访谈法的种类 个体访谈（Individual Interview）：结构化、半结构化、无结构；一般访谈、深度访谈 群体访谈（Group Interview）：一般座谈、团体焦点访谈（Focus Group Interview） 访谈法的实施 对有代表性的工作承担者进行结构化访谈 对部分工作承担者进行团体焦点访谈 对了解被分析的工作的主管人员进行深度访谈 个体访谈的一般原则 与主管人员密切合作，找到最了解该工作的员工 尽快与被访谈者建立融洽关系：叫出对方的名字、简要说明来意、用浅显的语言提问和交流 使用结构化提纲（如方便可录音） 注意工作的常规性和偶然性 及时对访谈内容进行核实 个体访谈的提问举例 您所做的工作是一种什么样的工作？ 您所从事的工作有哪些基本的职责？ 您工作好坏的标准是什么？ 您的工作环境有些什么特殊要求？ …… 访谈法的优点 易于操作，能够广泛运用 信息量大，便于发现潜在问题 加深员工对工作本身的认识，加强组织内的管理沟通 访谈法的缺点 访谈信息的真实性受被访谈者的主观因素的影响很大，工作职责常常被夸大 为保证访谈过程的有效性，访谈者应具备一定的水平 访谈法最适用的工作分析类型 以确定工作任务和责任为目的的工作分析 问卷法的种类 结构化问卷（Structural Questionnaire） 半结构化问卷（Semi-structural Questionnaire） 开放式问卷 问卷法的优点 搜集的信息便于量化处理 便于进行大规模的调查，省时高效 问卷法的缺点 对问卷的质量有较高要求 与访谈法相比，问卷法的灵活性以及信息的丰富程度要差一些 问卷法最适用的工作分析种类 对工作进行量化排序，并与工作报酬相联系的工作分析 观察法最适用的工作分析类型 所分析的工作主要由身体的活动构成，如门卫、流水线上的工人、会计等所做的工作 观察法与