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顺驰地产发展战略分析报告 内容概要 顺驰集团从1994年成立到现在,经历了三个成长阶段:1994年到1997年的初创期,在这个阶段顺驰从房地产销售代理进入房地产业，并且初步形成集团的三大主营业务：开发、销售、置换 。为不动产的生产、交易和再循环在企业的自身体系内形成了天然的便利，建立业务链上的优势。从1998～2004年是集团的成长期，1998～2002年间，顺驰在天津开发近30个项目，有助于解决顺驰的现金流，为顺驰的滚动发展奠定了基础。在这一期间，顺驰主要任务是积累资金，确立天津老大地位，建立一个成熟的可复制的模式，为将来的大力向外扩张做好准备。从2003年下半年至2004年的一年多时间内，顺驰在全国各地通过竞标方式，拿下的土地总价超过100亿元，这个时期是顺驰集团快速扩张的时期。在这种快速扩张的发展中，集团需要考虑如何应对快速扩张带来的管理与资金压力,避免出现财务危机，于是在2005年开始，企业进入了战略转型期。 在顺驰集团快速成长的时间中，我们认为该公司企业家能力推动企业成长的一个重要因素；同时集团在成长中善于和其他组织联合，充分利用各种资金，共同盈利，如顺驰联手天津信托、津报集团、首创、摩根士丹利房地产基金、绿地集团等等。通过利用其他合作伙伴的力量，有效的克服了成长中企业财务资源与土地资源的约束；集团“楼赚楼”模式的销售模式，加快了集团销售的速度，提高了运营能力，降低了集团在资金的压力；顺驰速度是集团快速成长中的一项重要能力（迅速拿地、快速开盘，规划、设计、拿手续、开工、销售、物管一起行动，一体运作，依靠缩短开发周期，注重从买地、规划、设计、策划、施工、广告、采购、销售、物业等每一个环节的紧密协作，展开对现金的紧张追逐）。 为了消化快速发展带来的管理问题与资金压力，集团从2005年开始了战略转型。从追求“利润”出发，持续进行了逾一年的架构、流程、人员等一系列调整。在管理架构上，该公司瞄准由“放权”到“收权”，合并区域公司。 目 录 TOC \o 1-3 \h \z \u 第一章 顺驰集团概况分析 3 第一节 顺驰集团现状 3 1顺驰集团简介 3 2顺驰的产品线 4 3 顺驰的品牌线 5 第二节 顺驰目前面临的困境 8 1 孙宏斌复出与顺驰当前困境 8 2 重立天津大本营地位 9 第二章 顺驰集团的成长道路 11 第一节 初创期（1994～1997年） 11 第二节 成长期（1998～2004年） 12 第三节快速扩张向稳步成长阶段的转型（2005年～2008年） 15 1战略转型原因：产业环境剧变和内部规范运作的需要 16 2战略转型迹象（即关键事件的出现） 16 3 顺驰战略转型方向 17 第三章 顺驰发展历程中的关键方面 20 第一节 企业家特质 20 第二节 顺驰的竞合模式 21 第三节 坚持本土、依托天津 22 1 顺驰的本土情结 22 2 顺驰之天津故事 23 第四节 顺驰“楼赚楼”的营销模式 23 第五节 顺驰项目开发速度 24 第六节 顺驰的资金管理 25 1 顺驰销售资金的管理 25 2 项目现金流的管理 25 第七节 顺驰战略转型与组织调整实践 27 1 增设战略发展中心与公司职能定位 28 2 相应之运营管理设计及组织结构安排 29 附录1顺驰集团发展简史 31 附录2顺驰大事记 32  第一章 顺驰集团概况分析 顺驰集团现状 1顺驰集团简介 顺驰集团成立于1994年，现已成为集房地产开发、房地产中介服务和物业管理于一体的大型企业集团，是目前中国规模最大的全国性房地产企业集团之一，主要从事房地产开发和物业管理，具有国家建设部一级资质。通过2002年开始的全国扩张（特别在华东地区和中南地区），现在已拥有900万平方米的土地储备、16个城市、30多个项目的布局，从一个城市公司到一个全国性的公司，已经进入中国房地产企业的第一梯队里，受到了投资者和合作者的关注和青睐。 2004年，顺驰集团整体架构被拆分为三部分：顺驰中国、顺驰置业和融创公司。顺驰中国负责顺驰集团在中国的房地产项目开发，并以顺驰的整体形象图谋在香港上市；顺驰置业则以房地产中介为主要内容的公司；融创公司仅仅局限在天津本地开发，图示如下。 顺驰集团 顺驰集团 顺驰中国 顺驰置业 融创公司 图1.1 顺驰集团架构 在顺驰系的架构里，顺驰中国是整体的主要部分，11年中累计操作房地产项目57个，销售面积近600万平方米，累计实现销售收入近300亿元，迅速发展成为中国房地产行业极具影响力的企业，2004年更成为业内