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浅议集团化管理模式下物业管理与房地产开发的配合 摘要 : 伴随着地产企业的快速发展，集团化管理模式下物业管理与地产的联合运行成为一个新的课题，它对物业管理也提出更加深化、细化要求。本文从配合模式、配合阶段、配合机制、配合价值等方面进行了详细的论述，阐述了只有建立经营形配合模式，才能从系统的角度解决物业管理与开发配合的问题。 对集团化管理模式下物业管理与房地产开发配合问题的探讨，是基于“促进全国物业管理的一致性及专业化水平的提升，做地产商的激励因子”这样一个总目标。伴随地产企业的快速发展、战略区域的不断扩张，对同属于一个集团条件下物业管理工作提出了深化、细化要求，使地产与物业管理之间的“配合”具有更新层次的内涵和外延。 一、配合模式研究 集团化管理模式下的地产与物业管理的配合问题，是值得关注的问题。目前业界运行的主要有三种配合模式。一是集团事业部制模式。即在集团组织架构中，设置集团物业管理中心或集团物业部。二是管理中心指导模式。即以一个中心城市设置的物业管理公司为管理中心，同时，把管理和服务辐射异地物业管理分公司，其物业管理分公司编制仍然隶属当地地产公司组织架构。三是集中统一模式。即把异地的各个物业管理分公司划归中心城市的物业管理公司管理，但具体管理时，划分出前期配合阶段、入伙后的磨合期阶段和日常期管理等三个阶段，实行分期不同的隶属管理法实施管理。 上述三种配合模式各有利弊，从模式的运行核心上讲，还仅仅停留在模式的组织结构层面。我们要分析模式问题，还要对模式的运行内核进行研究。或换句话说，不管采取哪种模式，都是要解决“配合”的实质问题，所以我们对地产与物业管理的“配合”进行了更深入的研究。 二、配合阶段的节点划分 物业与地产之间的配合，从什么时候或什么阶段介入，是标志物业管理对地产配合的深度与广度问题。通常的运作模式是在地产竣工交付时物业管理公司才进入真正意义上的介入，在此之前的介入往往比较淡化，尽管也介入，但介入的强度、受地产开发商的重视程度都还远远不足。笔者认为，按照地产开发的程序，系统考虑介入节点，是非常必要的。一般来说，地产开发阶段有下列几个重要阶段，第一是拿地阶段 ; 第二是规划设计阶段 ; 第三是建筑施工阶段 ; 第四是竣工验收阶段 ; 第五是暂时委托交付物业管理阶段 ; 第六是售楼阶段 ; 第七是售后整改阶段 ; 第八是进入常规管理阶段。按照这个阶段划分，物业管理宜于从设计阶段就积极地介入为好。 配合节点的划分，主要是体现分阶段的管理模式。分阶段的管理方式可以尽可能合理地发挥地产和物业管理的优势，规范前期配合中地产与物业的关系 : 在与地产的配合过程中，物业管理公司成立项目前期配合小组，要有 《 房地产项目规划设计方案 》 、 《 销售方案 》 中的签字权。 三、配合机制的思考 集团化地产开发链中，地产对同属集团下的物业管理公司的配合满意度，从全国的业界来看，都是不高的，而且这个局面还会在业界持续或徘徊。一方面是集团化地产追求服务品质提升而支持地产品牌，对物业管理提出更高的要求，另一方面，物业管理公司感觉自己在行业链中的地位并不是平等和公正的，总是处在“配合”的平台上，担负“小媳妇”式的配合角色。我们宜于建立客观、公平的配合机制，思考关于地产的配合机制中的地产与物业的战略关系问题及其包括的配合内容、经济运行模式等，而不是一味地要求物业对地产的配合。 “配合”是个精神层面的运行指导思想，而不是配合的工作模式。“配合”一词的含义是管理、是服务，还是经营？这个问题值得深思。从“配合”的字面理解，配合是描述在一个事情或事业的集合体中的两者或两者以上工作者为共同完成一个共同任务的工作关系。从管理学来说，配合因仅仅停留在工作关系的协调层面，并没有深入到管理的内核，所以配合不是管理；从服务角度理解，配合也不是服务，因为服务的关系必然具有服务标准和服务价值体现；而地产与物业之间的配合尚没有完整的标准，服务价值体现也比较模糊；从经营学来说，配合也不是经营，因为集团化物业管理企业的运作模式，只要求配合，从来都不计或忽略物业管理配合过程的劳动价值和经营性价值。即便在交付期具体的配合期间给予物业管理一些配合费用，也要物业管理公司列出各项支出清单，按实际的清单由营销费用支付等额费用，营销部门为了节约营销成本，甚至无理由地削减介入费用指标。对此物业管理公司因为是一个集团模式下运行，往往处于被动的默认状态。这对于地产开发方是节约了营销介入成本，对物业管理方就减低了利润，甚至使物业管理方亏本配合运行。 在这个管理连接中，集团化运行模式下，笔者认为应该建立有效的经营型配合机制，而不是单一的行政或服务型的配合理念问题。即要界定配合的各个阶段的物业管理价值经营性体系，而不能认为地产与物业管理是集团统属的子公司，忽略了价值的流向不和谐性、不科学性和不合理