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PAGE PAGE 1 案例分析—美国通用电气公司的领导魅力 创建于1878年的美国通用电气公司是最注重情感管理的企业之一。通用的情感管理方式之所以获得成功，是因为通用电器成功地诠释了情感管理的内涵，并采用适当的方式予以实施。通用电气把情感管理的要素概括为以下几点：（1）理解员工心理普通的企业对于员工的晋升和考核，往往采用考试、面试和按个人或部门业绩、个人专业能力等依据来判定。通用电气当然也会采用这种方式。但是，通用有它的特殊性，就是它的晋升、晋级的考试命题并不都是来自经济学典籍，也不都是来自那些晦涩难懂的经营理论专著，而是莎士比亚作品中的一部，题目就是写一篇“读后感”而已。开始时许多经理百思不解，甚至牢骚满腹。后经专家点拨，才明白原来这是对企业高级管理人员的基本心理素质测试。试想，连一部世人皆知的文学作品中的人物心理尚不能把握的人，又怎能去理解企业内数千名甚至上万名员工的心理呢？这就是通用电气一直强调的情感管理的首要要素要理解员工心理。（2）企业就是大家庭将企业培养为一个大家庭是一种“高感情”管理方式。通用电气作为高技术企业，面临着激烈的竞争，风险很大，更需要这种“高感情”管理。原通用电气总裁韦尔奇坚称：只有速度足够快的企业才能继续生存下去，因为世界的“脚步”在不断加快。他认为，世界正变得越来越不可预测，而惟可以肯定的就是，必须先发制人才能适应环境的变化。而官僚主义是大公司的通病，会毁了企业的前程。因此，通用电气强调文化和情感管理，认为这是医治拖垮大企业的官僚主义顽症的“良药”，也是减少内耗、理顺人际关系的“润滑剂”。（3）公司内部民主、平等每一个人都渴望平等，尤其是那些并不居于高位的员工。实行公司内民主，不但有利于各部门及人员之间的关系融洽，而且有利于决策的科学性和提高生产率。通用电气为了使民主真正的贯彻进人力资源管理，改变了以往人事调配的做法，而是建立了“建言报告”制度。这是一种由职工自己判断自己的品格和能力、选择自己希望工作的场所、尽可能由其自己决定工作前途的“民主化”人事管理制度，“让棋子自己走”更能发掘人才潜力，对公司发展和个人前途都有利，真正达到了留住人才和激励人才的目的。此外，通用电气的一些工厂从1983年起每周三由基层员工轮流当一日“厂长”。“一日厂长”9点上班后，先听取各部门主管汇报，对整个厂子的运营有了全盘了解后，就陪同厂长巡查各业务部门和车间。“一日厂长”的意见，都详细记载在《一日厂长工作记事》上。各部门、车间的主管根据其意见提出整改措施，改进自己的工作，并报告改进成果。各部门、车间或员工送来的报告，需经“一日厂长”签批后再呈报厂长。这项管理制度成效显著，第一年就节约生产成本达200万美元，节省下来的钱有一部分作为奖金发给员工，全厂上下皆大欢喜。（4）员工是上帝通用电气向来非常尊重员工的意见和劳动。1990年2月，机械工程师伯涅特在领工资时，发现少了30美元的加班费。于是，就便去找自己的直接上司问个究竟，而主管表示无法解决。于是他便给通用电气总裁斯通写言:“我们总是碰到令人头痛的报酬问题。这已使一大批优秀人才感到失望了”。斯通立即命令有关部门妥善处理此事。3天后，他们补发了伯涅特的加班费，而且向伯涅特道歉。以此事为契机，了解到那些“优秀人才”待遇较低，通用公司相应地调整了工资政策，提高了机械工程师的加班费。恰巧《华尔街日报》报道了这一事件的全过程，在美国企业界引起一定的轰动，进一步树立了通用良好的企业形象。 6.重视听取员工的意见当一名员工在会议中提出一个不同的意见，否定了企业管理者多年来坚持的观点和做法时，尽管员工的发言有点道理，但员工中很多人都无法接受。刘星是一位特立独行的工程师，平时对于员工们的窃窃私语和企业决策的事情向来很少去关心，他宁愿呆在办公室里完成自己的任务。刘星对事情的看法多数时候十分直接，观点也很少和周围的人相同，这一点让刘星周围的许多同事感到很不舒服。比如，刘星的很多想法都是经过深思熟虑的，也很合乎逻辑，然而有时他在指出别人错误的时候，往往太直接，会让人面子上过不去。刘星往往是赢了争辩，却输了友谊。但是作为公司的管理者们还是很愿意接纳刘星，继续重用他，因为他一直是一位、工作很有成效的员工。在一个会议上，刘星提出一个激进的方法来处理为客户服务的问题。他的建议与管理阶层所认定的原则大有出入。许多参加议会的同事都觉得刘星太死板了。刘星十分认真，他愈往下说，在场的人就愈觉得如坐针毡，这是因为刘星的提案显出管理阶层的弱点。更令他们烦躁的是愈是与刘星争辩，就越让人们觉得自己处于不利的地位。很少有人能够痛快地承认自己的缺点，对于别人指出自己的缺点，他们常常会变得易怒且充满敌意。同样，和刘星一起开会的同事非但不愿意直接面对自己的缺点，反而想对刘星群起而攻之，