2014财务体系模式及组织架构方案(简版).docVIP

PAGE / NUMPAGES 封 面 作者：ZHANGJIAN 仅供个人学习，勿做商业用途 （一）某集团总部集分权式—扁平化管理财务体系 某新设公司集团层级制管理弱化和投资管理工程公司较少，在集团平台层面下设专业性公司虽以法人实体成立公司仍视为部门服务管理的利润中心，财务管理工作由集团平台财务统一管控，“一套财务班底管理几家公司”类似内部财务集中核算。以扁平化的集分权式财务管理逐步推进，尤其在资金管理、预算管理、投融资管理、财务制度标准化等方面采用集权化业务管理与服务。公司新设和成长期，因财务人员管理仍由工程公司管理层分权管理，财务在集权管控方面虽有集团公司关于“财务一管到底”、“资金管理全控无死角”的管理理念支持，在财务集权管理的博弈中需砥砺前行推进财务管理体系建设。其中需要说明的事项： 各工程子（专业、参股）公司财务人员配备3人是理论上的最少人员配备。 新设集团平台公司的财务体系建议优先采用集权式管控，保障集团战略落地实施和促进财务体系建设，把下属公司视为“利润中心”管控。随着企业的发展阶段和情况不同，适当性（或差异性）分权到下属工程公司。资料个人收集整理，勿做商业用途 集团财务财务总监 集团财务 财务总监 财务管理（3人） 预算管理、财务分析、管理报告、税务筹划、税务政策解读、业务配合支持 财务核算（10人） 资金管理、账务处理、核算记账、成本管理、税务管理、财报管理、制度管理 融资投资管理（3人） 融资筹划、融资管理、政策研究、金融机构公关、投资分析、投资决策复核、 筹资与融资管理（1） 投资决策复核 (1) 投资分析支持（1） 预算管理与分析(1) 税务筹划与风控（1） 业务配合(尽调)支持（1） 总部资金管理 资金服务组（2） 资金复核及收支计划管理、出纳（资金助理） 财务管理工作副职 辅助财务总监开展工作 主责：资金、预算、核算、税筹、融资等管理工作 总部财务会计核算 核算管理组（5） 总账、费用、应收、应付、资产、税务、报表合并 各工程公司财务部3人 /各参股公司财务部3人 各工程公司财务部3人 /各参股公司财务部3人 各工程公司财务部3人 /各参股公司财务部3人 各工程公司财务部3人 /各参股公司财务部3人 总部专项财务 专项财务组（3） 外协整合管理、工程管理、物资管理、成本管理等 专项财务人员应对集团公司外派或某专项财务管理，按需分配和招聘、储备 （二）某集团总部集权—共享式管理财务体系 集团财务财务共享中心财务总监 集团财务 财务共享中心 财务总监 财务管理中心（3人） 规范财务体系、贯彻落实各项财务制度、理顺管理流程、安排财务人员配备和培训、指导和检查预算、核算等工作；投资分析、业务及决策支持、风控预警等 会计核算中心（10人） 制定会计核算标准化手册、执行各项制度、会计核算、成本费用管控、预算管理、财报管理、财务分析、税务筹划、税务管理等 资金结算中心（5人） 管理整体资金收支计划、资金合理调配、网银结算、收入支出及往来款结算、筹融资管理、银行业务管理；配合制定资金预算管理 融资管理组 制度培训管理组 会计核算FI组 成本管理CO组 财务管理服务组 资金预算组 收入管理中心（3人） 贯彻各项收入制度、督促各项业务收入的收取、复核正确性、及时性、清欠分析与督促、完成收入业务综合数据的汇总与分析、通报。 信息技术中心（2人） 负责财务信息系统软件、硬件的维护，保障电脑安全、信息安全、网络安全；协助财务编制各种BI报表、实施开发与财务相关系统 主营业务收入组 系统实施组 系统维护组 其他业务收入组 资金结算组 报表汇总分析及 全面预算管理组 税收筹划管理组 财务共享中心副职 辅助财务总监开展工作 主责：监督考核、制度落实、管控预算、合同审核、培训管理、筹融资、投资决策复核等工作 财务集中核算与财务管理服务 集团及各子公司 财务集中核算与财务管理服务 集团及各子公司 （各子公司配置财务支持与协调人员1-2人） 上图组织架构分析：某上市公司的集团总部财务管理采用集权共享式管理财务体系，依托于成熟化的财务信息化管理系统-SAP，及下属各子公司的业务收入系统与SAP系统的有效衔接，同时，全集团的大部分业务数据、生产数据、成本费用、人工成本等均可以通过SAP实现数据共享、财务核算。在集团总部的集权财务管理体系下，通过财务共享服务中心管理各级子公司，大大减少各子公司（工程公司）的财务人员，仅需在工程现场配备1-2名财务支持或协调人员；不但降低了财务人工成本，同时标准化、规范化的财务管理流水线作业、分工专业细化，大大提升核算准确度和效率；由于共享财务管理的可复制性强，集中