张驰有道—压力管理与绩效提升.ppt

管理者中谁比谁更痛苦？？？ 综合痛苦指数NO1——部门经理 得分61.44 综合痛苦指数61.44分远远高于投资人和CEO。 部门经理的痛苦主要集中在： 工作量的巨大与时间的矛盾、 经济收入压力、 个人晋升与特长的发挥 下属员工的管理 作为企业最低一层的管理人员——部门经理，无论是职位还是薪酬都无法与其他四个经理层的相比 综合痛苦指数NO2——副总裁 得分56.8 这一级别包括副总裁、子公司及事业部经理或厂长 其痛苦主要集中在： 个人家庭方面、 管理权限、 负责部门的业务状况、 企业情结等等方面。 没有时间注重家庭是很多副总裁级经理人最痛苦的事情。这种现象是副总裁级经理人的痛苦分值最高选项 由于副总裁级的经理人作为公司的高级管理人员，有很多事情他们不必事比躬亲，但是关于公司战略方面等重大问题的决策都需要他们做出正确的判断，这也是他们痛苦的另一面。 他们常常面临选择例如竞争对手的高薪诱惑等等，也使他们也陷入痛苦中。 综合痛苦指数NO3——总监 得分51.68 总监级别的经理人痛苦原因和部门经理人痛苦虽然有相同之处，例如工作的压力，但是也有不同之处，总监级的经理人痛苦主要集中在任务目标的过高和员工的素质等方面。 许多总监级别的经理人，常常挑战自我、跟自己加压，使自己跟自己套上痛苦的“套子”。 由于总监级的经理人已经进入公司的管理层，对上的决策和对下员工的管理都是总监级的经理人需要时刻思考的问题，也是总监级经理人综合痛苦指数相对比较高两个方面。 综合痛苦指数NO4——CEO 得分45.6 这一级别的经理人包括CEO、行政总裁、总裁。 他们的痛苦主要集中在： 公司的财务状况、 董事会的经营指标、 竞争对手、 市场的政策因素和环境因素。 由于他们这一级别处于的经理人处于公司的高层，相对来说他们的压力与其他职位的经理人相比较而言小些。他们更多的是从公司战略角度来考虑的 综合痛苦指数NO5——投资人 得分44 这一级别的经理人包括投资人、董事长、合伙人。 他们的痛苦主要集中在： 优秀职业经理人的寻觅、 董事会内部意见的分歧、 投资回报等 关于授权：谁得到了猴子 管理者的时间管理 场景一： 张经理正走进大厅时，看见一个下属小赵迎面而来 两人碰面时，小赵打招呼道，“早上好。顺便说一下，我们出了个问题。您看……” 当小赵继续往下说时，经理发现这个问题与所有下属提出的问题具有两个相同之处，引起了他的注意 （1）经理知道自己应该参与解决问题 （2）经理知道目前还无法提供解决问题的方案。 于是，张经理说，“很高兴你能提出这个问题。我现在很忙。让我考虑一下，再通知你。” 然后他就和小赵各自走开了。  场景二： 张经理到办公室后，和另一位下属小钱开始了谈话。谈完后，张经理要离开办公室去另外的地方，临走时说，“好的。你给我一份备忘录。”  场景三： 张经理在和另一个下属小孙会面时，他同意为他让小孙作的公关 建议书提供一切必要的支持 结束谈话的时候张经理说，“需要帮助尽管告诉我。” 场景四： 第四个下属，小李，刚从公司的另一部门调任，将发起并管理一项新的业务 张经理说过他们马上要碰个头，订出一套新的工作目标，并补充说，“我会草拟一个跟你讨论的大纲。” 周五下班前 真是难办! 他根本没法作任何决定。 真是不知道象他那样 一个没能力作决定的人 怎么在公司做得这么高。 谁为谁工作？ 张经理的周末 摆脱猴子 基本规则：  “任何时候当我帮助你解决这样或那样的问题时，你的问题都不应成为我的问题。你的问题一旦成为我的问题，那你就不再有问题了。我不会帮助一个没有问题的人 “这次面谈结束后，问题应该由你带出去 —正如由你带进来一样。你可以在任何约定的时间向我求助，然后我们可以共同决定下一步谁应采取什么行动。  “在偶尔需要我采取行动的情况下，我们俩要共同决定，我不会单独采取任何行动。  转移主动性 经理在处理他与上司和公司的关系时可以有5个级别的主动性  1、 等着被叫去做（主动性的最低级） 2、 问应该做什么 3、 提出建议，然后采取最终行动 4、 采取行动，但马上提出建议 5、 自己行动，然后按程序汇报（最高级）  猴子的照料与喂养 规则1 猴子要么被喂养，要么被杀死。否则，他们会饿死，而经理则要将大量宝贵时间浪费在尸体解剖或试图使他们复活上 规则2 猴子的数量必须被控制在经理有时间喂养的最大数额以下。下属会力所能及地尽量找到时间喂养猴子。饲养一只正常状况的猴子时间不应超过5到15分钟。 规则3 在约定的时间喂养。无须抓到一只喂一只 规则4 猴子应面对面或通过电话进行喂养，而不要通过邮件。如果通过邮件的话，采取下一步行动的人就是经理。文档处理可能会增加喂养程序，但不能取代喂养。