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管理做减法 经营做加法 ——进一步强化“专业聚焦”和“多中心”的汤臣倍健决策模式 前言 过两个月，佰健广州科学城基地就要动工了，从科学城这块土地取得至今，佰健的负责人没去过，作为董事长的我也没去过；2010年IPO过发审会的时候，总经理是从媒体中得知相关消息的；2012年3月的行业危机事件，我是从一个朋友处得到消息的，而此时公司的整个危机公关小组已在办公室介入事件处理几小时了，整个危机期间我基本连一个电话都没打过…… 这就是汤臣倍健多年来形成的“专业聚焦”和“多中心”的经营管理决策模式，是公司治理中的一个“另类”。 第四次产业革命正扑面而来，一段时间来我仔细地思考了汤臣倍健战略升级中的组织、管理和决策机制，在这里做一个简单的归结。 （一） 没有CEO的汤臣倍健 汤臣倍健内部可以简单地分为三个层面： 一是：战略研究和制定层面。 这是我最主要的工作，我在内部被称为“领导”，领导就是对应创新、对应变革的，是着眼企业明天的。创新是每个企业的董事长不可替代和推卸的第一责任，自上而下明确企业的方向，引领企业的创新，推动企业的变革。同时我还负责关键岗位人员的选拔和企业价值观的传导，参与新的经营项目初启阶段的设计。 二是：经营和管理决策层面。 由总经理、副总和企业高管负责，组织资源达成经营目标，按不同的专业线形成多个以总经理或副总为中心的平行分权中心。汤臣倍健目前没有设立一个全面负责经营管理的CEO。对于重大经营管理事项由大家共同组成的总经理办公会制度集体解决。 三是：执行层面。 （二） 汤臣倍健决策模式的特点 一是“高度聚焦”，每个人的精力和能力都是有限的。比如我只负责战略，我就可以把我有限的能力和精力高度集中在战略层面，没有了日常经常事务的干扰，我有更多时间去学习，去全球看不同的企业，和更多更广的人群沟通，沉下心消化和分析海量的信息。 二是“多中心”化，汤臣倍健没有一般企业中的“老板”文化，而是按部门和项目形成多个分权中心，相对独立，责任与权力高度集中，个个都是“老板”，汤臣倍健有多个“老板”。很多员工会不太适应这点。 三是“信息过滤”，现在是一个信息泛滥的年代，各种数据和信息按需分流，内外部各种资源按需集中和分流，支持一个不断强大的按专业划分的决策中心。比如证券和资本市场各种资源和信息都高度集中流向相关负责团队，越“专”就越“精”越“强”。 （三） 进一步授权，改“领导”为“决策支持服务” 没有好坏，只有适合与否。汤臣倍健决策模式是一个个性化的产物。企业正在进入一个战略升级的阶段，经过再次推敲和思考，我仍然选择在下一阶段进一步强化这个模式。下一阶段的变化主要体现在： 大幅缩减总经办会议的审核和决策项目，进一步提高决策效率，除年度经营策划案和预算审核、新项目立项等重大经营管理事项外，转由主管的副总/总经理决策。 各主管的副总/总经理再进一步授权到各个部门负责人，副总/总经理承担的不只是一个简单的领导角色，更多的要体现对部门负责人的决策支持和服务，包括财务和人事资源的相关责任和权限。 提高各部门负责人的决策参与度。对部分有需要的项目可以临时组建包括部门负责人在内的临时项目小组。 之前已建议总经办据此梳理公司分授权体系，在八月中旬完成。同时也建议每个月的总经办会议固定在每月最后一个周六下午，除了正常议题外，还可多一些时间讨论和沟通，晚上开个简单的party，视情况邀请各个部门的负责人参加，作为公司中高层的一个固定沟通平台。 （四） 如何让各个部门知晓公司的战略和规划？ 我认为：一、做战略的做战略，执行的执行，各司其职；二、战略问题无需天天去讨论；三、具体的沟通途径，类似第一个五年规划出台时的阶段性的战略宣导会，每年年底的经营策划大会，每半年各个部门和单元的述职会，还有就是每个季度一次的上市公司定期报告，已经足够。 （五） 给管理做减法，不在管理上纠结 汤臣倍健在不断的成长过程中，建立了一个又一个越来越细的标准化和程序化的管理规范，这些都对企业的流程化能力和控制起到了很好的作用。但现在是时候开始为管理做减法了，简单和信任应该成为下一阶段的管理关键词。 对流程作出修改，在各个业务模块推行更平行的员工关系，缩短半径，层层沟通和汇报的机制逐步淡去； 部分去KPI，清除一部分非业务岗位的管理KPI，倡导对结果负责而非只对KPI负责的氛围； 以人为中心推行更简单和轻松、更信任的管理制度，包括考勤、请款报账等小方面。 （六） 划小单元，细分组织，燃起一个个创业的激情和冲动 汤臣倍健上市后做了三个新的项目，一个是佰嘉药业的健力多，一个是刚公测完下月正式上线的移动互联网思维下的“十二篮”健康管理品牌，还有一个是年底试销的无限能贵细中药材项目，每个都是完全独立的经营单元，我们看到了很多创新的模式在这些项目一一落地，在这里看到了汤臣倍健未来的许多“新希望”。我经常