团队经营常态化建设-保险公司团队管理岗位技能培训班早会分享培训.pptVIP

会议经营提炼出五个会 会议经营的要素 1.谁将是 会议经营的主导者 2.管理上的关注内容：干早-业务联系；早会：行事历，参会率，专题；二早：活动管理、辅导训练；周、月：数据分析，战报 3.信息系统的支持：考勤系统，国寿E家系统等 * 会议是平台 建设平台需要管理机构管理人员的支持和带动 支公司：早会支持；功能组、主管的培养 * * * 个险渠道的系统：业务系统、队伍系统、未来需要建立基础管理（明确的指标体系、管理关系、制度等等都尚待规范） 人力发展的常态增员系统： 来源于麦肯锡、金鼎等项目 管理的时间轴 * 工作流： 1.完整的工作流，让人一目了然； 2.每个动作都有责任人和工作要点 专业 * * * 活动管理的定义 引申处一个管理模式：目标——行动——评估 目标：年-收入计划；季-佣金、晋升；月-业绩、FYC；周-活动量 行动：依据NBSS九大流程，是一种模式，不是方法 活动管理：活动需要方法，记录需要提供方法；管理上需要给予支持、追踪、平台等 评估：结果考核+过程=提供量化的指标 设定目标 * 从时间轴上，活动管理都做了什么 作用： 1.活动管理充实了会议经营 2.为管理人员提供了经营管理的关键点，不动就没法管，推动他们动起来 * 活动记录的批阅是重要的环节 * * 职场每周至少3次针对不同群体，采取专项训练；支公司每周1次辅导训练例会；市公司组织1次辅导训练月度总结会 职场的辅导训练的特征： 1.以会代训 2.以训为主 3.功能组、主管应承担训练职责 管理上需要关注： 管理条线：支公司岗人员——教培、个险 非制式培训，需要横向的沟通 * 团队经营管理与团队业绩关系来做一个总结 了解团队管理内容的基础上，要知道管理的流程，管理动作如何发生 知其然，知其所以然 1.为团队绩效服务，是它的基础 2.工作目标：指标体系是什么？来自哪里？ 3.活动：实现活动，需要管理的动作 4.评估 举例：二季度初十年期很难，业务方案；管理的动作如何跟进 * 讲到这里的时候，我们就要回到一个老话题上，就是“责、权、利”，管理首先要把责权利摆明白，然后建立工作机制、运作工作方法来为经营活动去服务，保障经营的效益。 所以就是为什么团队经营管理是从岗位的职责角度出发。否则团队管理岗就是空架子，空架子就是没有价值的，势必会被拆并掉。 * 总公司：决策指挥中心：大量的在做分析、调查、研究、总结，为形成制度、规范等做准备。 省公司：区域管理中心：分析、调查、研究、总结，基于本单位现状，并承接总部的管理要求，来统筹本省的资源，提供配套的支持 市公司：销售管理单位：销售的因素就决定的经营的动作已经是重要的组成部分了，承担的是组织、实施、支持、执行与反馈 支公司：销售拓展组织：支公司就是一个经营单位了，任务就是执行，组织落实各项经营管理的要求 * 横向管理逐渐向条线化、岗位上下形成纵向对应关系的管理模式过渡 横向管理的特征：举例，财务按照总裁室提出的要求，统算下年度业务目标（总保费、期交、个险分多少，各分公司分多少），然后告知各级公司的个险部门，按照目标去做。各级公司个险部门上下之间是没有管控权，只能按照本部后台部门要求去自己做。上级对应部门提供的是指导和支持（还经常支持不到点上）；反过来，附加佣金和续期保费的可提费用全部留在各分公司、各基层营业单位，总部只留出一部分新单可提费用用于作为管理费用支出，那么这种粗放式经营下，基层单位完成单一的业务目标最好的做法就是奖励推动，不计成本的换取目标达成。 条线化管理：财务提出任务目标和费用要求，个险部门自己分解任务和费用管控（年度、季度销售渠道的业务奖励-非人员管理费、岗位绩效等，直接销售成本）； 各类岗位上下也形成对应，根据各级公司的定位不同，在各自职责范畴内，建立管理关系——上级公司定目标、出计划、找资源、搭平台、考评追踪；下级公司分解任务、提供配套措施、组织落实、做好执行与反馈。 岗位关系明确后，上级可以对下级岗位进行岗位综合考评。岗位工作常态化、日常化、制式化，就像是有建制有兵种有分工的部队，而不该像一群没头苍蝇式的乱跑。 条线化管理，最终发挥的是组织的力量，而不是孤单英雄。 * 以团队管理岗为例，岗位形成纵向对应关系，好处： 1.岗位有明确对应的人来承接工作——过去是找不到对应岗位去衔接工作，通过联系人机制——案例联系人，人力发展岗、综合管理岗的； 2.岗位职责更加明确，在什么岗负责什么事儿——结合现实基层单位的反差，市、支公司岗位不完成、人员不到位，而且1人多岗，能者多劳，庸者闲死的状况。 3.为组训纳入员工化、岗位化管理创造条件——把散落在支公司、职场中没有明确定位和方向的组训力量抓起来，符合纳入条件且有编制的就纳入定岗定编，没有编制的就先定岗，找到一个管理途径。