某某集团精益思想培训教材（PPT 34页）.pptVIP

4.六个团队按计划开展活动，制作必要的工装设备、移动机床、重新布局、制定标准化工作，并使整个活动固定下来。一般是不耽搁正常生产的，因为可以在中午或晚上移动机器，周五进行总结，听取汇报，并制定下一步改善计划，还会庆祝一下。 经过两年日本专家的指导，各团队已学会不在帮助下即可自行改善。 5.解决员工的就业问题：增加业务，专职改善队伍，优待退休与解雇，每年自然淘汰3%，承诺精益变革过程中不会失去工作。 6.整顿供货队伍：保时捷在精益变革前产值的80%是从供方购买，有950家供应商，通过整合减少至300家供方，又从其中挑选出60家关键供方，然后保时捷成立了一个供应商改进团队（POLE团队) ，一般会用一至两周时间指导供方主要从事现场精益改善，消除各种浪费的活动，当中会遇到一些阻碍， POLE团队会做一个“准时化”的游戏来促成供方进行精益改善，并达成一种协议，将改善节略下来的成本记录并分成三份，由供方、保时捷及客户分享，同时POLE团队要求供应商也要建立自己的改善团队不断从事改善工作，至95年底，保时捷对其60个重要供应商的30个以上进行了改善，久而久之，保时捷新开拓了一项精益咨询的业务。 精益案例介绍（续） 7.整顿企业全盘：当精益的成果开始转变成生产的实际成果时，监管董事会发现得到显著改善正是原先认为并非企业成功关键的实际生产过程，对一直主宰保时捷权威的产品工程师提出了挑战。因此监管董事