课件：ID集成产品开发流程培训.ppt

* * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 2006-04-22～23 * IPD产品开发流程的七项要素：决策 客户 IPD在产品开发流程中的决策：阶段评审流程 在IPD流程中，新产品决策是通过阶段评审流程进行的，这种阶段评审需要在开发流程中具体定义的点上作出决策。一个产品开发项目必须在预定时间内达到明确定义的目标，才能获准进入下一阶段。 产品审批委员会(Product Approval Committee，PAC)是指在一个部门或一个公司内负责主要新产品决策的高层领导小组。PAC有权在开发周期内的具体决策点通过给新产品拨付资金或修改新产品的途径来批准或拒绝新产品。PAC负责通过产品开发活动实施公司的战略，因此，他们具有资源分配权，以推进新产品的开发。 PAC一般通过阶段评审流程来作出决策和进行资源分配。没有这样一个流程，高层领导就难以有效地引导新产品的开发。然而，只有一个评审流程(或类似的一个流程，如把关流程或阶段开发流程)是不够的。定义不清、实施不当或与开发流程中的其他必要要素不协调，都可能使评审流程效率低下。 阶段评审流程在产品开发中还扮演着另一个重要角色。通过它，PAC可以直接明了地授权项目小组分阶段地开发产品。项目小组为产品制定详细的建议，提交产品开发计划，并申请下一阶段所需的资源。如果PAC批准工作小组的各项建议，它会赋予项目小组以权力、责任以及实施小组计划的下一阶段所需要的资源。 案例：H公司的PAC新产品决策委员会 2006-04-22～23 * IPD产品开发流程的七项要素：项目小组 客户 2、项目小组构成：核心小组模式 在评审中我们发现，尽管大多数公司有正规的项目小组，但多数并不成功。总的来说，由于这些项目小组的构成、角色和责任没有明确的定义，结果使沟通、协调和决策效率低下、纷繁混乱。 针对这些不成功的案例，我们发现以下典型原因： 如果项目小组和职能部门的责权不明确，将造成困惑。 项目小组没有得到明确授权去实现目标，因而效果低下；在某些情况下，他们只被赋予了责任，却没有相应的权力和资源。 缺乏并行工程，一些职能和技能无法和谐地融入到项目小组中去。 项目领导工作效率低，这源于几个因素：项目领导人没有经验；对项目领导人角色不明确；培训不足；项目领导人更换频繁或者项目小组的组织有缺陷。 项目小组缺乏项目实施所需的人手和技能，因而无法实现目标；各种资源在项目小组间调来调去，缺乏明确的决定。 由于没有明确定义项目小组和职能部门之间的协作方法，两者之间便有冲突和困扰。 小组成员任务分配造成的困扰使整个小组效率低下：比如说，小组成员把自己看作职能部门的评估者或记录者，而非真正地帮助进行实时决策。 2006-04-22～23 * IPD产品开发流程的七项要素：项目小组 客户 IPD在产品开发流程中的项目小组构成：核心小组模式(Core Team Approach) 核心小组是有权开发特定产品的—个小型跨部门项目小组。有权力也有责任管理所有与开发该特定产品相关的任务。这些特定任务分配到核心小组的每个成员身上，每个成员都利用相应资源完成这些任务。小组成员们为指定给他们的工作确定方向，与职能部门打交道，并作为核心小组的一员参与集体决策。 PAC则在开发工作的每一阶段通过阶段评审流程赋予核心小组责任和权力。每个核心小组都有一个指导和引导小组工作的领导人。该小组在执行每一开发阶段时遵守与PAC签定的有关重大项目目标以及可变动的范围的“合同”。 总经理 职能主管 员工 员工 员工 职能主管 员工 员工 员工 职能或团队运作主管 员工 员工 团队经理 团队协调 独占性 封闭性 反应式 制度是管理的基础 开放性 自由性 互动性 原则是管理的基础 2006-04-22～23 * IPD产品开发流程的七项要素：结构化流程 3、开发活动的结构 开发活动的结构中往往存在三类普遍的缺陷： (1)没有任何明确的产品开发结构； (2)有具体流程手册但并没得到遵循； (3)有结构化的流程但并不能改进或加快开发进度。 无章可循的开发活动导致产品不断更新。 由于对必须完成什么样的开发活动及误解，因而造成项目计划不周及准备不足。 缺乏通用术语及由此引起的理解问题，导致开发工作不理想。 产品开发定义过于详细，尤其是缺乏结构化的定义，使得开发效率不高。 每一步都需要多个签字盖章的官僚流程延缓了开发工作。 缺乏并行工程，因为它没有被设计到结构开发流程里。 缺乏开发活动