6S与战略管理讲义.ppt

* 业绩合同方式 个性化评议指标 关键业绩指标 纳入 业绩合同 量化指标 非量化指标 财务 客户 流程 学习 集团有关领导根据利润中心总体要求指标完成情况打分 落实战略目标，可以上年实际与本年预算加权值为计分标准 总体要求 业绩评价体系 业绩合同方式 示例： 业绩合同方式 HR酒精-总体要求评价指标（参考） 　 　 　 　 　 　 项目 实际值 最高分 最低分 权数 得分 1、积极推进HR金玉清理 　 150 50 25.0 0.0 2、设法调整原料结构 　 150 50 20.0 0.0 3、强化市场营销管理 　 150 50 25.0 0.0 4、逐步展开与生化的市场协同 　 150 50 15.0 0.0 5、形成自身的发展战略 　 150 50 15.0 0.0 合计 　 　 　 100.0 0.0 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 乔世波 　 　 　 集团领导签署： 示例： 业绩评价的联动效应 业绩评价 奖惩激励 互动 动态评价 加强 过程控制 互动 战略检讨 建立 业绩文化 业绩评价体系 （六）利润中心经理人考核体系 经理人考核体系 —— 明确战略执行的领导和责任人 —— 战略推进与业绩奖惩相结合 —— 保障战略的细化落实和有效实施 业绩评价激励机制 业绩评价结果 经理人奖励 挂钩 利润中心管理团队奖金额=负责人奖金+负责人奖金x0.7xN （N为管理团队成员个数） 利润中心负责人奖金额 =基础奖金+（本年度6S评价得分-100）x每分奖金含量x计奖系数 经理人考核体系 利润中心总体奖励可考虑与EVA或EVA增量挂钩 经理人考核体系 HR集团经理人标准 经理人领导力模型 6S战略管理模型 长期规划 业绩评价 经理人考核 团队 管理报告 内部审计 以BSC战略图 细化分解战略 以BSC关键指标评价检讨战略 以评价考核激励经理人和团队 以人员执行力保障战略实施 战略监控 经理人 全面预算 战略驱动 战略构建 战略执行 战略落实 业务战略 战略核心型组织 四、6S创新—— 战略图与平衡计分卡的引入 6S管理体系与BSC 利润中心业务战略体系 利润中心全面预算体系 利润中心管理报告体系 利润中心内部审计体系 利润中心业绩评价体系 利润中心经理人考核体系 BSC BSC关键指标 BSC战略图 BSC战略执行思路 有效执行 描述战略 评价战略 管理战略 战略图 平衡计分卡 战略核心型组织 BSC的战略定位 使命 我们为何存在—— 核心价值 我们相信—— 愿景 我们想成为—— 战略 我们谋略计划—— BSC 执行与聚焦—— 战略行动 我们必须做—— 个人目标 我们必须做—— 战略目标 满意的股东 愉悦的顾客 有效率的流程 士气高昂且训练有 素的工作团队 描述战略：平衡计分卡的战略图 描述战略：平衡计分卡的战略图 战略图模板 提高股东价值 营收成长战略 生产力提升战略 开创经销优势 提高顾客价值 改善成本结构 提高资产利用率 股东所享价值 资本运用报酬率(ROCE) 产品优势 顾客关系 顾客价值取向 运营优势 产品 / 服务特性 关 系 形 象 时间 品质 价格 服务 关系 品牌 “开创经销优势” （创新流程） “建立顾客价值” （顾客管理流程） “建立运营优势” （运营流程） “成为良好的企业 公民” （法令规范 与 环境流程） 提升无形资产的价值及对战略的贡献 人力资本 信息资本 组织资本 财务层面 客户层面 内部流程层面 学习与 成长层面 新的营收来源 顾客利润贡献 单位成本 资产利用率 顾客争取 顾客延伸 顾客满意 财务层面 提高股东价值 收入