华为领导力项目推广动员与培训GMD打印版.ppt

* * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 继任管理4大关键任务 为了确保有效进行继任管理并发展一支高质量的领导人才储备队伍，继任管理必须解决四个基本继任风险 空缺风险 准备度风险 过渡风险 任用风险 关键领导岗位的缺失和决策失误会对组织和业务造成深远负面影响，继任管理必须优先识别这些岗位，进行积极主动干预及风险管理。 * 管理准备度风险 Accelerate Full Business Exposure加速对整个业务的曝光度 Provide Needed Development Experiences提供必要的发展经验 Balance Short-Term Business Risk with Long-Term Development Benefit平衡短期业务风险和长期发展利益 Enable Enterprise-Wide Movement企业范围内的跨部门流动 对继任人关键经验的发展可以使组织降低胜任差距的风险。 * 继任管理4大关键任务 为了确保有效进行继任管理并发展一支高质量的领导人才储备队伍，继任管理必须解决四个基本继任风险 空缺风险 准备度风险 过渡风险 任用风险 关键领导岗位的缺失和决策失误会对组织和业务造成深远负面影响，继任管理必须优先识别这些岗位，进行积极主动干预及风险管理。 为缩小继任人与关键岗位的能力与经验差距， 组织应在他们的职业生 涯的早期就要提供获得不同关键经验的发展机会，鼓励跨部门人才流 动 * 设计相应的手段，帮助高层领导者识别转型时必须作出的行为改变 为外聘的领导者扫除障碍 管理外聘领导者的期望值 识别内部的晋升转型需求 识别转型挑战 确保候选人上任前的转型发展 * 晋升道路上的转型要求 基本准则 危险征兆 以您的技术专长为荣，压制下属 事必亲躬，过分追求完美 无法真正授权 缺少辅导下属 雇用低于标准的员工 个人成就导向 难以接近 了解不同层级之间的差异 管理他人上的时间增多 思维拓宽，相互关联性。 协同配合 在缺乏充分数据支持的情况下作决策 授权 未来与现在的平衡 * 继任管理4大关键任务 为了确保有效进行继任管理并发展一支高质量的领导人才储备队伍，继任管理必须解决四个基本继任风险 空缺风险 准备度风险 过渡风险 任用风险 关键领导岗位的缺失和决策失误会对组织和业务造成深远负面影响，继任管理必须优先识别这些岗位，进行积极主动干预及风险管理。 为缩小继任人与关键岗位的能力与经验差距， 组织应在他们的职业生 涯的早期就要提供获得不同关键经验的发展机会，鼓励跨部门人才流动 通过识别转型需求，在新领导上岗前给予必要的指导，同时提供及时的反馈来防止领导者脱轨带来的风险。 * 在错误的岗位、错误的时间、错误的工作上任用了错误的人选，所带来的后果…… Executive Leverage 高管能力的发挥 15% 33% “Asking Too Much?” “Untapped Opportunity?” 能力发挥的最佳点 研究表明，许多组织在用人决策上没有效率。没有充分发挥人才的能力，无法满足岗位与个人需求。 角色转变以及关键能力或经验的缺失 角色复杂度的提升带来了一些“不可能完成”的工作 无适合的后备人选 ................ * AAD的核心理念，即AAD三部曲确保干部和组织能力支撑业务目标实现 通盘考虑 集中决策，最优配置 跟踪使能 通盘考虑，确定关键岗位，形成AAD方案初步建议 根据战略重点、业务目标及执行策略，思考组织和干部策略 明确需要通盘考虑的关键岗位，包括一定层级之上的管理岗位和至关重要的业务岗位 思考岗位对干部的需求 通盘考虑每个关键岗位的若干潜在干部人选 集中性任用决策以实现最优配置 高质量的AT集体决策，关注组织能力建设 先看岗位需求，人岗匹配 – 候选人适合这一特定岗位需求 最终决策应基于候选人的优势，只有运用其优势才能对组织绩效产生积极结果 侯选人的弱点不应是选择中的重点考量，除非其弱点是限制因素 最优配置是相对概念，重在领导团队的深入沟通与共识 把晋升和发展的机会给最好的人才，将填补空缺岗位的讨论转变为专注于组织能力建设的积极研讨 鼓励跨部门人才流动来提升组织协同 促成基于事实的坦诚讨论，避免印象和偏见影响决策 着力跟踪使能和任用风险管理，提高任用成功率，确保组织能力提升 充分准备的高质量上岗谈话 任用风险管理-周边干部沟通，持续跟踪及时修正错误决策 关键岗位新任干部转型期使能计划，帮助其90天过渡期，适应新环境、建立信任，成功转型 * 继任管理4大关键任务 为了确保有效进行继任管理并发展一支高质量的领导人